渠道的新生

“现在的经销商在未来是没有生存空间的。”吴堂祥的判断很明确，电商和物流、快递的发展是大势所趋，当厂家和消费者能够直接交易时，传统型经销商就会被极大地挤压。“市场仍然需要线下的渠道，但渠道的角色和职能一定是重新定义的，所以我们的渠道是以O2O为基础来设计的。”

相对于众多“先例”，吴堂祥另起炉灶是更有效率的做法，这使渠道合作可以直接起步于新的标准，而不是要改造旧的规则。即便是出身于传统经销商的渠道成员，在迈进合作门槛时也要带着新的意识按照新的规则行事，双方一开始就能有共同语言。况且，多彩饰家的渠道设计中不仅有明确的“赚钱”利益，也填补了渠道成员“未被满足的需求”。

多彩饰家的门店是一个展示和体验空间，店内是没有存货的，一方面有效提高了门店集客能力，另一方面渠道成员的业务环境、形象尤其是生意档次无形中也显著提高。这背后一个更大的不同是，多彩饰家对渠道成员根本没有存货要求。而没有了存货，就没有了存货的资金占用，这意味着渠道成员可以用更少的资金投入来运营生意，可以把钱用在更能产生销售的地方。而且，没有了存货，自然就不会再有被压货之苦和被窜货之扰。那么怎样保证及时供货呢?多彩饰家通过在合理区间设立外包仓储的办法，保证在24小时之内将货物送到渠道成员手中。

O2O是多彩饰家渠道设计的核心，执行中有两个关键环节：线上引流和线下落地。它在几大主流网购平台上即将开设的网店由公司负责运作，通过技术优化、专项投放、绑定合作、资源整合等途径来保障流量的获取，一方面可以接受消费者网上下单，更重要的职能是向线下门店引导客流。线下落地则按照就近分配的原则，交由各地的渠道门店服务执行。消费者的网上订单全部分配到线下门店，公司与门店按统一比例分账。多彩饰家规划的目标是，从10%起步，中期线下门店的业务流水达到35%来自线上，远期则要达到70%。

无论订单来自线上还是线下，渠道门店的服务能力是至关重要的，这是着力的重点。“我们强调要做事精微。”吴堂祥介绍说。培训中心和店面运营部是支持线下门店的部门，对新开门店提供保姆式服务，每个门店顾问必须深度参与从选址、装修、陈列、培训到开业前后支持的全部过程，对顾问的考核指标是门店流水和顾客满意度，前者促使其全力支持门店，而后者则约束顾问和门店“唯销量论”。为确保门店服务能力，多彩饰家的招商进度也要依据自身对门店的支持能力来调整。“虽然很多人要求加盟，但我们在第一次开出的4家门店运行了半年后，才开始启动招商，就是为了把内功练好，把每一个细节做好。”

“按照多彩饰家的设计，我们的渠道成员更准确的定位应该是‘服务商’。”吴堂祥说，“从市场发展趋势看，未来不会再有经销商存在，渠道商只有一个角色就是服务商，最大的职能和空间就是服务，做好展示、体验服务，做好安装、施工服务，做好上门、售后服务，当你把服务做到极致的时候，什么人都不能主宰你。”

“任何离开顾客满意度的东西都是扯谈。”从吴堂祥的这句话中可以看到他对消费者体验和需求满足的极致追求。在他设计的多彩饰家这驾战车上，产品、互联网、媒体和资本是四个轮子，顾客满意度才是发动机。

“取势宏远，做事精微”是多彩饰家的信条。吴堂祥对当前市场的认识是：“中国市场已经面临一个空前的商业模式变革的年代，这个年代是有机会的，任何一个懂得创新、整合和分拆的人，都能成为下一个财富拥有者。”

那么多彩饰家还有哪些创新，又会怎样整合?它还有哪些用以“颠覆”的武器?它对互联网思维的理解和实践还会为传统产业提供哪些鉴证?请继续关注我们的跟踪研究。