最遥远的一棵树

业界十大品牌、年销售十个亿、当地纳税第一……12年来，洪杰渐渐觉得这条路遥远得没有尽头。“进了前十名，就想得第一，有了十个亿，就要一百亿。”

增量从何而来?洪杰并不相信报告单上的数据，他经常带上几个高管，一连好几天开上千公里的车，到各个市场一线去考察。比如报告上说某个乡镇市场的销量一直上不去，他走到当地一看，并非市场本身的问题，而在于代理商自己冒出诸如陈列无章法、导购不专业等问题。

“涂料本是半成品。你说它可以除甲醛，能不能现场做实验检测?你说它可以耐黄变，能不能拿紫外光来照一下?要不然顾客凭什么觉得别人的值五百，你这就要值八百。这不就是用户体验啊?”

实际上，2009年以后，三棵树的各类终端渠道网点就已经超过了5000个，很长一段时间，洪杰都希望在单店盈利上有所提高。但后来他发现，这还远远不够。

比如一个小镇市场上，三棵树以50万元的年销售排名第一。这个小镇的某个片区，正新建着一片小洋房，三棵树的业务还未打得进去。洪杰实地一看，按工程量估算，起码有300万元的业务量，而整个镇上的在建工程，起码又有1000万元的业务量。“以前觉得莆田做到一两千万元，就已经很不错了，现在发现做到4000万元，都还不知道底在哪里。”

那么，问题就在于三棵树怎么争取市场增量?

2012年，洪杰率领团队对成都市场进行了调查：一是摸清成都到底有多少个建材市场;二是查明每个建材市场里有多少个主要竞争对手的门店;三是获取主要竞争对手在成都市场的年销量，然后除以门店数量，得到单店销量。

将这些数据一对比，洪杰发现，比起年销售100多亿元的立邦，三棵树的单店销量其实并不落下风，但输就输在门店数量太少。随后，他很快调整了市场策略，推出“万店计划”，再次加大市场覆盖面，并提出了“2017年销售超百亿元”的新目标。

一百个亿，是一个实打实的目标。然而，洪杰时常在想：“不管是过去还是将来，在企业的历史进程上，销售过百亿元乃至千亿元的企业一定很多，那么三棵树这个企业，存在的价值又是什么?”

这又回到了“为了什么做企业”的命题。或者进一步说，三棵树应该拥有一种怎样的运行规律?洪杰给出的答案是：最美的企业。这又如何解释?

比如让企业运行得更加顺畅。2007年至今，三棵树已经投入了5000万元用于智能化与信息化办公，覆盖了经销商、员工和供应商，任何一个环节即使出差在外，也可以通过移动端进行流程交接。由此，订单交货周期从原来的两三周，缩短至现在的一周。

又如让企业踩得准未来趋势。三棵树每年会拿出销售额的3%~5%投入研发，被授为“国家博士后科研工作站”的研发部门，不仅跟中科院、厦门大学和上海交大等科研院校进行长期交流，还在跟诺贝尔化学奖获得者杰马里·莱恩教授进行跨国研发合作。

最重要的环节，还是在人的思想。

三棵树明文规定，每年投入培训费用在300万元以上，如果到年底300万元没有用完，人力资源总监就会被评为不合格，甚至被免职。而洪杰更是要求员工每天读三张报纸，每周三份杂志，每个月三本书，部长级以上的员工，每个月还必须推荐一本书给老板。

一个更有意思的细节是，自从企业内部信息平台上线后，洪杰规定，每个员工都要把当天工作中的感悟记录在信息平台上与大家共享，而且必须是质朴真实的感悟，绝不能在网上抄袭或者引用一段名人名言。这被他称之为“悟道”，如果哪个员工哪天没有悟道，将被扣罚绩效分数。“时间久了，我们摘录一些精华，出一本《悟道集》。”

2013年末，一场名为“海与海相遇”的新年诗会，在三棵树园区内举办。一位诗人看到三棵树“做最美的企业”的标语后，对洪杰开玩笑地说：“洪总，你这是不务正业啊。”

其实，所谓“最美”本就是一种无限抽象的概念，而做企业则是一项有限的具象体验，将有限投入到无限之中，虽然微小，但只要独特，就有它的坐标意义。这成了洪杰经营三棵树最纯粹的目标。