一位经销商，经过几年努力，建立了广泛的分销网络，积累了很好的终端操作经验，在当地市场占了很大份额，也赚了不少钱。于是，他快速扩大了经销范围，接了很多其他产品，生意额也越做越大，可回头一算账，发现反而赔了钱。最后，他接受专家的意见，将经销产品砍了近一半后，很快又开始赚钱了。

为什么当初做一个品牌赚钱，增加了很多产品却赔钱？为什么砍了可部分产品又赚钱呢？

让我们用一组简化的数据，说明到底发生了什么事。

第一阶段：起步期

在起步阶段，这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品A，该品牌由于多年形成的消费习惯，有一大批忠诚消费者，在市场上所占份额很大。作为该品牌最大的经销商，其所占的市场份额就已超过30%，尽管销售量大，在终端也做了相当大的投入，但综合营销费用还不是很高，15%左右，而净利润率只有5%，也不算高，但由于年销售额不低，超过了2800万元，一年还是能赚近150万元。另外，由于出货快，经销商平均10天左右补一次货，资金周转较快，其中产品所占用的流动资金平均只有80万元左右，加上其他50万元用于经营与管理方面的周转，这样，年资金回报率也非常高，达到了110%。

明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。很有发展前途，—般处于生命周期的成长期：对于这类产品，企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固，以保持其现有的地位和将来的发展。

金牛产品是市场占有率高、市场增长率低的产品。这类产品能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处于生命周期的成熟期阶对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高赢利的对策。

幼童产品是市场占有率低、市场增长率高的产品。这类产品在市场中处于成长期阶段，有发展前途，但企业尚来形成优势，带有经营风险，也叫风险或问题产品。对这类产品应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。

瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的“双低”产品。说明产品无利或微利，处于衰退期了，它是企业的衰退或失败产品，应果断地淘汰并作战略上的转移。

充分了解四种产品的特点后，还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位，从而进一步明确其战略目标——发展，保持（维持）、收割（收获）和放弃。

波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式，如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然，则会导致严重后果，需要具体情况灵活运用。

第二阶段：扩张期

随着资金的积累，加上成功带来的自信，经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策。首先，为了更密集的布防市场，并分散经营风险，他接了品牌B，由于该产品在当地没有品牌基础，所以经销商需要投入巨大财力去打造品牌，并利用自己已建立起的终端和分销网络进行销售。通过他的努力和大力度投入，该品牌在当地很快占领了超过12%的市场份额，同时，由于注意力转移到了产品B上，产品A出现了近30%的下滑。虽然，两个品牌的综合销售额由原来的2800万元提升到了3200万元，市场份额也由此增加了几个百分点，使该经销商成为当地最大的经销商，但是，巨额的投入，却使该经销商在推广新品牌上出现了近150万元的亏损。

另外，在增加新品的同时，经销商还接了外地中档产品C、一款低档产品D和当地低档产品E的经销权。其中，外地中档产品C处于市场培育阶段，市场投入相对不小，出现一定的亏损，但销售增长不错，利润潜力很看好；一款低档产品D单价低，消费者对品牌敏感度也低，所以推广难度不大，费用率还可以接受，因此利润率不错；而当地低档产品E的销售量虽然很大，但利润太薄，加上很低的经营与管理费用分摊，该产品实际上也亏损。

产品组合的调整给经销商的业绩带来非常大的影响，具体来讲，尽管所有品牌的销售总额加起来，由原来的2200万元上升到5500万元，几乎翻了1.5倍，但其他所有财务数据均出现严重下滑：首先，市场费用由15%上升到22%，增加了近50%；其次，由于除当地低价啤酒外，所增加的产品均为新品，走货很慢，导致年资金周转次数由36次下降到28次，下降了近1/4，这使投入经营的资金由原来的1 30万元左右猛增到超过380万元；最后，年净利润率由5%下降到负1.2%，年利润额由原来的140万元恶化为亏损60万元以上，年资金回报率也由原来的180%严重下降到负14%。

第三阶段：调整期

经营状况的严重下滑使经销商慌了手脚。下一步到底应该怎么办？为此，他找到了专业咨询服务公司。咨询公司经过调研和分析后，提出了“放弃两个品牌，全力打造三个品牌”的产品调整方案。经销商接受了这一方案，并且经过一段时间的调整，情况果然出现好转。

虽然砍掉了两个品牌，使这两个品类的市场份额和总销售额出现下降。但是，产品A的销售额却由2000万元恢复到了2800万元；产品C的销售额也翻了一番；而产品D销售额更是由500万元上升到了1200万元，增长近1.5倍；此外，由于更加专注有限的产品，费用管理得到改善，费用率出现一定下降。调整后的净利润率由负1.2%恢复到了4.5%，总利润额由亏损60多万元大幅上升到盈利200万元以上，资金占有额由原来的380万元下降了100万元，使资金回报率由原来的负14%大幅提升到61%。 

分析三个重要概念

以上例子告诉我们，怎样布局产品，对经销商的经营影响很大。那么，应该怎样组合产品？在谈产品组合策略之前，先让我们记住三个非常重要的经营概念。

第一个概念是“经营风险雠”。经销单一产品有很大的风险，就像把所有鸡蛋在一个篮子里，篮子掉到地上，所有鸡蛋就都没有了。所以，经营数个产品，可以降低经销风险，就像把鸡蛋分散到多个篮子里，即使一个篮子掉到地上，也不会对全带来毁灭性影响。另外，多品种经销，可以分摊固定支出，如物流配送费风、人员费用和各种管理费用，降低单位产品经销成本。同时，把生意不断做大，这本身也是经销商的重要目标及发展的主要途径之一。

当然，产品多样化必须有一个合理的度，经销商必须结合自己的综合实力来把握这个度，否则，会因为其他资源不配套，如资金不足、人员不够、管理跟不上、物流能力有限等，反而降低效率，使单品成本上升，甚至带来更严重的后果。

第二个概念是“产品寿命周期”。每个产品都有一个生命周期，从新品入市，到快速增长，再到市场成熟，最后开始下降甚至到退出市场，就像一个人由出生到长大，又到进入成年，最后到进入老年并逐步死去一样。

在产品生命周期的不同阶段，销售额、费用投入、资金、利润等的表现也是不同的。一般说来，新品上市阶段——导入期，销售额小，投入大，资金周转慢，利润低甚至赔钱；在快速增长阶段——成长期，销售额开始快速提升，但投入还很大，资金周转还比较慢，利润还很低甚至还赔钱；到了市场成熟阶段——成熟期，销售额已上升到最高点，这时投入小，资金周转快，利润丰厚；最后，进入老年阶段一衰退期，销售额开始逐步下降，这时投入非常小，资金周转很快，利润也很好。

经销商必须动态地看待自己经经销的产品，在对经销的产品进行组合时，既要有能养活自己的利润产品（处于“成熟期”和“衰退期”的产品），又要培育新产品（处于“导入期”和“成长期”的产品）。一旦今天的利润产品死亡，起码还有能够取代它的新产品，也就是说，即要兼顾今天和也要考虑明天。

第三个概念是“流动资金管理”。流通资金对任何企业都至关重要。许多企业倒闭，不是由于经营太差，而是由于扩张太快，资金链出了问题。对于经销商来说，经销产品越多，对流动资金的需求就越大；产品组合中处于培育阶段（即“导入期”和“成长期”）的产品越多，对流动资金的需求就越大。

如果让我们用以上三个概念对前面例子做-个评价的话，应该是这样的：

第一个阶段，他经营的是一个“成熟期”的产品，销售额大、费用不高、资金周转快和利润非常好，但问题是，产品过于单一，经销风险大，并不利于长远发展。

第二个阶段，他增加了经销的产品，降低了经销过于单一带来的风险，但一下增加的产品过多，并且，增加的产品在当地市场又多为新品，需要投入很大联的前期费用去培育市场，所以占用资金过多，利润因此变为负数，最后导致公司的严重亏损。

第三个阶段，经销商歇掉了两个亏损产品。这使亏损面有所减少，同时由于对保留的产品更专注，所以很快就扭亏为盈了。

四大考虑

现在让我们回到主题：经销商应该如何组合产品？

第一，一个产品组合

无论你现在经销的品牌多好，都不要只做一个品牌。对于经销商来说，不可控制的因素太多，例如，消费者需求发生变化，竞争对手加大营销力度，厂家调整策略等，都并不是自己的努力就可以决定自己命运的。永远不要把自己只捆在一辆战车上，你需要的是一支战车队。同时，经销商最大的资产是网络，如果建了网络，又没有去充分利用它，这本身就是巨大的浪费。通过一个很好的产品组合去谋求发展、巩固网络、提高市场占有率、分摊固定费用、降低单位产品成本和提高利润率，是经销的战略性目标。

第二，产品周期衔接

如前所述，产品存在寿命周期，要兼顾今天和明天，平衡好利润产品和需要利润来养的产品。如果给出一个可供参考的、比较保险的经验值，那就是，在产品组合中，新品为10%左右，成长品为20%左右，成熟品为50%左右，衰退品为20%左右。

第三，产品协同性要高

要尽可能做到“通通路”，也就是说，所经销的全部产品应适用于自己擅长的销售渠道和终端网点。经销的产品要有利于“摊费用”，即所选产品的品类可以利用已有的内部资源，如现有业务员和促销员、办公场所、仓库、物流车辆与路线等，这样，同样可以分摊固定费用，提升利润率。另外，要尽可能做到“补季节”，也就是说所经销的产品要在季度上形成一定的互补，只经销单一季节产品（如夏季或冬季旺销产品），就很可能会在淡季消耗掉旺季赚到的很大—部分钱。

第四，产品功能配套

在营销中，聪明的经销商（或厂家）会为不同品牌或同一品牌中的不同单品，确定特殊的功能，如有的用于“建网络”，以极低价格或极高利润产品吸引二批，搭建分销网；有的用于“冲销量”，通过大力度促销迅速增加销量，不注重产品的盈利性；有的用于“树旗帜”，经销一些大品牌，不为赚大钱，只为树立自己作为经销商的“品牌”，以吸引别的厂家上门或提高对现厂家的议价能力；有的用于“打竞品”，即以自我牺牲的态势，贴近主要竞争产品，通过大力度促销，冲削竞品销量和市场份额，巩固和提升自己的市场地位；有的用于“挣利润”，也就是说，以其他功能产品带动利润产品上量，这些产品通常为不降价的战略性产品或利润率奇高的新产品。