如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多，相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，而渠道就应该像衣服一样必须一层一层地脱掉。目前在涂料行业，惨烈的价格竞争正在上演这样的活剧，微薄的利润已经没有可能让涂料企业有更多的银子来维系一级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了。

“某知名德国涂料品牌曾在进行一系列的制度变革，经销商们对此怨声载道，而作为变革重心之一的上海片区，更是有实力强劲的老经销商因此被裁撤的消息传出。”一位业内人士透露。

此外，也有经销商透露，为提高区域市场的销售业绩，某涂料品牌不得不忍痛割爱，将原地级代理商的销售范围缩减到市区零售，而所辖的11个市县直接划到区域销售公司直供。

“涂料企业渠道中较为突出的问题是总经销商依靠大量进货，然后向中小经销商发货。在行情好的时候，仅仅依靠移库就赚得大量利润，以至于行情不好的时候这些货就积压在大经销商手中，而中小经销商也深受其害。”涂界企业市场研究部观察员李明月表示，其实，市场发展已经逼迫企业必须要进行渠道变革，而这实际上就是对总代理或大经销商展开的“削藩”行动。

“对总代理、总经销商的‘削藩’，表现出来的就是渠道的扁平化。”李明月表示，尽管各地总经销商或总代理在涂料企业的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减少渠道费用，不少企业悄然推进渠道改革，而“企业当下进行渠道‘削藩’的初衷，最终还是为了加强对渠道的控制权。”

渠道“削藩”进行时

在高速发展多年之后，区域总代、省代或总经销商这一群体已疲态渐显。业界认为，躺在昔日辉煌的温床里，他们与品牌公司已同床异梦。

很多业内人士都认为，涂料渠道模式亟须一场大变革，而一些先行者也已经在渠道模式变革方面做出探索。或许，对总经销商的削藩仅仅是一条摸着石头过河道路的第一步。

区域独家代理制之于华润涂料，犹如兵械之于将士，对华润的崛起可以说是功不可没的。有业内人士表示，区域独家代理制度使得华润的渠道网络扩展得非常快。

1992年开始，华润推行了区域独家代理制。“在那个暴利年代里，大家都忙着数钱，加之当时华润自身的营销能力不强，还受制于那个年代的‘客户就是上帝或衣食父母’的思想引导，因此华润不可能想到要去展开系统的渠道建设工作，而更多的是依靠经销商在市场上单打独斗式的自我奋战来获得发展。”一位熟悉华润渠道操作的业内人士表示。

该业内人士说，90年代，在渠道建设上，华润主要工作就是全力帮助经销商自我快速成长。而对于经销商来说，自己越强或者区域越大，自然就代表着能从上游的华润和下游的客户和终端消费者中获得更多的收益。如此供需一结合，华润便很自然的形成了金字塔式的大区域独家代理制。

于是，从立足家具漆和区域独家经销制，向经销商提供优质的产品和服务；到立足木器装修漆，强调以服务为基点的专卖店模式的建设和复制，来提升品牌的口碑和经销商的市场操作能力及服务意识。

一直以来，华润都是高度关注渠道商的成长和盈利能力的，其经销商也是不负众望，通过自身的努力和华润的帮扶，快速的确立了在当地市场的霸主地位。

在信息极不对称和行业高速发展的初期，这样的渠道成长方式让华润在不到十年的时间里快速跨过年销售额10亿的门槛，不但把本土其它涂料企业远远抛在后面，并且也造就了一批诸如沈阳、武汉、成都、泉州、长沙等经销商巨头。

不过很显然，随着行业的进一步发展，增长势头的放缓、信息的越来越对称和市场精耕细作的发展要求，在行业所广泛采用的扁平化的渠道方式也开始大展拳脚，传统的大区域批发加零售方式之渠道价值也正在慢慢的褪色，已经越来越不适合市场和企业的发展需求。

“大区域独家经销制在给华润带来之前高速发展的同时，也给其后续发展埋下了巨大的隐患。”业内分析人士表示，其实在涂料行业，很多大型企业都面临类似的问题。

由于当年品牌崛起时，涂料企业寻找代理商普遍采用的是“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场发生的种种变化，代理制的弊端开始显现，虽尚无法完全证明代理制已经没落，但对于那些已经江山稳固的一二线品牌而言，昔日的大经销商若不能随公司前行，也只能是面临被“削藩”的处境。

受制衡的大经销商或省总代理，往往表现为两种情况。一种是当年品牌公司匆忙间选错了对象，这部分大经销商在经营理念、管理上跟不上时代的发展，一直也没有把自己的区域做好。属于先天不足，可能会发展成一种自然淘汰。

而另一种却是比较微妙——他们做得很好，却因为长短期利益的不一致，与品牌公司“同床异梦”。

“好几年前，市场还很好做的时候，很多总代赚了很多钱。他们的腰包鼓起来了，反而变得畏缩了，他们觉得拿钱去做其他项目投资，来钱更快。”一位扎根涂料行业十几年的职业经理人说，为此省代与品牌公司产生了很多矛盾，比如说是否渠道扁平，是否开直营店，品牌公司从长期考虑，认为渠道扁平或直营可以推自己的形象，可以直接贯彻很多政策，而省代们大经销商们却考虑着自己的经济利益，他们考虑的是短期利益，对于渠道扁平带给自己利益的损害，或开直营店这种短期不太赚钱的事情，显然不太有兴趣，甚至很反对。

“对于这样的省代，如果不很快分化或清理掉，就会导致目前很多品牌所面临的半死不活的状态。”分析人士说，清理省代大经销商，实属无奈之举。

正是基于此，华润进行了四次渠道“削藩”，甚至于把部分低销售区域彻底的改造成越大直营的销售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和终端网点建设。

但是，“由于利润的分配不能让巨头们满意，在推广过程中遇到很大阻力，最终没有全面铺开。由于历次渠道扁平政策的推行均招致大区域独家经销商的联合抵制，加之华润当时的战略调整与内部人事震荡频频，致使其在渠道扁平上的进展一直收效不大。”业内人士表示。

事实上，目前大力进行渠道“削藩”的不仅仅是华润涂，像嘉宝莉、立邦、多乐士等很多涂料企业都或明或暗，或“礼”或“兵”地都在撤换省代、总代，加速渠道扁平。

以嘉宝莉为代表的一批本土企业的后起之秀，最初由于综合实力的不足，采用的也是如华润般的区域（多以省为单位）独家经销制，通过不透明的价格体系来作为利润保障，让这些经销商代替厂家对下级分销渠道进行开发、管理。

但随着实力的逐渐壮大和进一步的发展需求，从2002年开始，嘉宝莉率先在行业采取了扁平化策略——缩小经销商的经销区域，通过不断的划分市场和开发新客户，逐渐演化成区域扁平化独家经销制。这个策略给嘉宝莉带来了持续六年超过30%的高速增长，也使嘉宝莉的经销商数量和网点数量持续增加，且分销网点已经逐步下沉至镇村。

此外，立邦、多乐士自2008年起也都提出了宏伟的渠道下沉计划，当时立邦、多乐士的有效网点数量分别已突破了4000家、3000家。

当然，区域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了减少渠道层次，合理规划每个经销商的利润与销售区域，加强网点与终端零售建设，最终达到提高整个渠道效能及企业的市场反应速度的目的。而区域扁平化只是实现了减少渠道层次和增加渠道商数量的目标。区域扁平的做法改变的是经销商的层次布局与数量——把大经销商的经销区域进行分割或缩小，甚至直接砍掉，在空出来的空白区域里再来设立新的经销商。

但无论以何种方式，重要的是“削藩”之后的出路。对此，各涂料企业均处在探索期。

“削藩”后会很痛苦

涂料企业进行渠道“削藩”或渠道下沉的根本原因是因企业缺少对经销商的改造能力，实行下沉后，获得的好处毋庸置疑：一是企业更加接近终端，终端销售变为可能；二是因为通路很短，通路控制力非常强，企业的意志能够比较好的贯彻；三是渠道下沉锻炼和提升了企业的营销管理能力；四是层级减少，价格优势明显，提升了市场竞争力。

通过渠道下沉，企业引爆了三四线城市这样一个蕴藏着丰富消费潜力、且还在不断高速发展的新兴市场。但是，渠道“削藩”、渠道下沉后，在给涂料企业带来了网点数量和销量增加的同时，企业所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。一些潜在的风险、新的挑战也随之而来。

    一是，因渠道下沉导致与原经销商关系恶化。中国人是最讲究平衡的，往来不非礼也，有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇。涂料厂家搞的渠道扁平化的行动，一旦损害到经销商的利益、感情及名誉，必然会引起经销商的报复。而经销商比起厂家来，更容易感情用事。再说了，他们实质上也不差这一份钱，关键是不能把这口气咽下去罢了。经销商具体的报复性行为大致有断绝合作关系、引进竞争品牌、恶意窜货、传播负面信息、出工不出力五种。

    二是，渠道下沉的收益是以巨大的投入换来的。一是渠道下沉需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，导致营销队伍日益庞大，以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，必然出现人均销售率低下，费用侵蚀利润的现象。二是需要设立仓库，配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本。

三是，渠道下沉对管理提出了更高的要求。渠道下沉意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖——营销是需要快速反应的。涂料企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但较大规模企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有下沉之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。下沉之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。如果渠道管理没有建立起来的话，渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。

四是，产品结构的调整完善。渠道扁平化后，渠道层面最突出的问题将是对产品的需求，这也意味着需要面对更多的来自经销商和消费者层面的需求解决。如果在产品的结构上不依据实际需求做大的调整，扁平后渠道的潜能和优势将很难完全发挥出来。

    五是，竞争品牌的乘虚而入。由于渠道下沉，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因下沉导致与一二级客户的恶化，如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

    六是，与区域性品牌短兵相接。渠道下沉的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道下沉的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

表面上看，渠道下沉是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？在企业把通路建设到乡镇甚至农村之后，渠道下沉也到了难以为继的尴尬地步。

渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高，一定是把企业能力提高，先走在第一步，这是企业的责任。因为这样，企业才能够真正地开发出新的渠道资源，或是渠道结构调整之后，大家能够共同的前进。否则，一开发，或者半途而废，或者渠道完全对企业不满，而别的企业能力上去了，渠道就会跟着别的企业走了。