广义的“品牌”是具有经济价值的无形资产，用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性，从而在人们的意识当中占据一定位置的综合反映。

狭义的“品牌”是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”，是通过对理念、行为、视觉三方面进行标准化、规则化，使之具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。这套系统也称之为CIS（corporate identity system）体系。

品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用于和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

品牌一定要有历史？

中国本土品牌面对国际品牌时，最心虚的地方就是“没有那么漫长的发展历史”。

一定要历史悠久才够范儿吗？

这实际上是个误区。企业发展的历史，不一定是品牌发展的历史，而且品牌发展的历史，也不等于品牌成功发展的历史。

更何况，很多国际品牌在最初爆发期，并没有花费太长时间。

我们都知道，“BRAND”这个词汇最早的含义是“烙印”。一个企业，即使它有商标，也有一定的商标知名度，但未必等于它有真正的品牌。因为它未必能在顾客心中留下深深的“烙印”，其商标以及商标所产生的联想和内涵（很可能没有什么内涵），对顾客的下一次购买也不一定能起什么作用。

以锐步为例，拥有该“品牌”的企业（最早的商标叫福斯特）最早在1895年就创立了，但直到1979年一个美国代理商开始运用现代营销方式激发出锐步的爆发力，锐步才获得今天顾客所感知的品牌魅力。

很多人并不知道，从1979年到1985年，锐步已经对耐克产生强劲的冲击，甚至将其拉下市场第一的宝座。原因很简单，耐克从创始开始一直局限在“专业”领域发展，大量的资源投向提高运动鞋的“运动性”，其实并没有想到在运动鞋上附加“时尚”的特性。

而锐步（美国）是第一家充分地将“时尚”元素引入运动鞋设计和销售过程的企业。它知道，光凭“运动”元素，自己就算再做10年、20年也未必能赶上耐克或阿迪达斯，因此不如放弃那条道路，改为更为贴近顾客需求的模式。

从顾客角度来说，鞋最早只是为了保护脚，后来细分出各种场合所穿的鞋，如正装鞋、运动鞋，运动鞋又细分出跑步鞋、篮球鞋等……

但鞋只有这一种分类的维度吗？

不是！

鞋为什么不可以按照人的年龄、心理、态度和生活方式来细分呢？锐步寻找的，就是另一种分类方法。

锐步推出了一系列震动美国运动鞋市场的产品，让它在短短几年内就冲上品牌的巅峰。例如其中的典型——1981年策划、1982年上市的专供女性的锐步Free style（自由风格）运动鞋，在20世纪80年代初期，完全颠覆了顾客对运动鞋的看法，很快风行全国，短时间内抢占了品牌的制高点（Free style的产品表现和传播表现参见附图）。

不要以为只有运动鞋可以做到这些。时尚品牌中的香奈尔（Chanel），在1910年初创时，只是巴黎市场上卖女式帽子的小门脸。但创办人香奈尔小姐只是找到了一种最适合当时女性心理需求的帽子款式，就在短短一年之内打响了香奈尔品牌，从而开始开创一个时尚产业帝国。

做品牌首先要打广告？

我们并不否认广告的重要性。但是，好品牌、优质品牌、有档次品牌的那些支撑点、专业性、品牌内涵，其实很难通过几次广告战役来充分展现——尤其在媒体投放成本日益增大的背景下，你不可能采用特别多样的广告设计，只能运用广告来强化某一两个卖点。

你想依靠品牌及其产品系列的深刻内涵和综合设计来提高位势，甚至拉高价格，但广告做不到这些。

今天的耐克营销战“蒙”了很多人。人们以为耐克是一个广告大师——其实你又错了！

耐克最早的成功，和它产品的专业性和相对欧洲品牌的低价格形象是分不开的。耐克的创始人之一鲍尔曼是美国历史上最著名的田径（跑步）教练之一，是他主导了耐克第一批运动鞋的设计，确切地说，是第一双；而耐克的另一创始人奈特则主导了从亚洲寻找廉价的生产者以及在美国的整体营销活动。但是，很遗憾，早期的耐克营销活动除了那个logo的诞生之外，没有太多的可圈可点之处。

但20世纪60年代至70年代，美国人在紧张的工作压力和生活压力下，有感于医疗成本的升高，开始普遍重视通过锻炼来降低患病风险和医疗支出，于是都开始寻找各种锻炼的方法。

他们发现市场上有一本书，这就是大众运动史上的名著《慢跑》（Jogging），于是纷纷购买这本书，并通过这本书开始接受慢跑健康的理念，并在《慢跑》和耐克鞋之间产生直接的联系——毕竟这位作者同时也是耐克公司的联合创办人。

这里有个问题：人们为什么要相信鲍尔曼？

其实所有人都可以相信他，也应该相信他。他一生中训练出31位奥运会选手、51位全美运动会选手、12位美国纪录保持者和24位全美大学体育总会冠军。

他从新西兰的一次旅行中发现了慢跑对身体的益处，并在返回美国后写了大量文章来推荐大众慢跑运动，最终编写了一套简单实用的慢跑锻炼方法，并成为全美健身运动的一套标准模板。这套模板可以归纳为简单的3页，公开出版，风行全国。而他后来系统论述的《慢跑》一书，则在短短一年内销售100多万册，被称为“慢跑圣经”！

你现在是否已明白到底是什么在帮助耐克鞋做推广？

不是广告，是基于专业人士参与营造的一场有关“大众运动”的全民运动。

当然，这不单纯是一个人或一本书的功劳，但它的整个发起模式与运作模式，跟公众接受商业广告信息的过程完全不同。

说到底，在建立一个新品牌或推出一种新产品时，让人们最容易进行主动的理解、对比和记忆的信息，往往来自扎实的公关活动，甚至可以更聚焦地说是公益活动——让顾客真正认识到该品牌或产品的价值、承诺和丰富内涵，这是单纯的广告做不到的。

这种思路在中国、在其他行业同样适用。

举个最简单的例子，对于海尔集团来说，尽管它在各种媒体投放了各种广告，但在产品品质这个要素方面，恐怕任何广告也比不上20世纪80年代“张瑞敏怒砸不合格冰箱”这个故事带给消费者的印象深刻。在传媒热点较少的当时，这个事件产生的宣传效应可抵得上千万广告。

正如英国维珍航空的创始人布兰森所说：“你不可能买下《纽约时报》头版的3/4版面做广告，但当我那带着鲜明维珍标志的船缓缓靠岸，或者印着鲜明维珍标志的气球降落时，维珍就上了头版！”这就是活动的力量。

未来十年是品牌十年？

营销人们普遍认为：经过以往十年的市场教育和营销建设，“渠道为王”的时代过去了，即将到来的十年乃是“品牌为王”的十年。这句话对了一半，但也错了一半。

未来十年，你可以称它为“品牌为王”的十年，但是，它也是“渠道依然为王”的十年。你在渠道方面的建设依然不能有任何放松，甚至还要在专业度、管控力方面有所提升。

在以往批判品牌运作误区的文章中，很多人说“不要把品牌等同于销量”。但我要说的是，没有销量是万万成就不了品牌的。进一步说，面对复杂的市场环境，没有专业指导和管控，将是越来越难以成就销量的。

所有消费者被激起的购买欲望，都要在终端的售卖场所中得到最后的确认。如果在最后一米的距离内销售失败的话，所有的品牌管理工作都会成为虚空。

多数人都只关注了耐克的品牌传播工作，殊不知，耐克是世界上第一家提倡并实施终端顾问式销售的运动品企业。

在20世纪70年代，耐克最初的管理者们发现，对于一家卖运动品的企业来说，如何在零售店内向顾客全面专业地介绍产品、促成购买，是非常关键的问题。于是耐克的创始人菲尔·奈特专门嘱咐销售负责人：要提高终端销售人员在专业方面的能力。

从那时起，一代代的耐克销售团队都采取与产品研发、市场推广部门充分、开放沟通的原则，将产品特性和优势，通过各种方式传导到销售一线，让导购通过各种专业培训，将耐克产品的“好处”生动、完整地传递给顾客。

耐克做到的这一点，连另一家品牌大师级企业——宝洁都自愧不如，并专门加以模仿和学习，最终在自己总部建立了专业的零售管理学院，帮助渠道商和销售人员熟悉零售法则，提供专业服务。

后来宝洁在超市推出的品类管理项目中，就包含专门的顾问销售模式，例如委派经过系统训练的导购，在婴儿纸品区帮助顾客选购帮宝适。该举措被证明能大幅提升自己品牌在相应品类中的销售业绩。

很多行业最终都借鉴了这些做法。

例如苹果电脑在自己的连锁店（苹果连锁店是全球盈利性最强的品牌连锁之一，美国单店效益能达到5000万美元/年）内，就设置“天才吧”（Genius Bar），吸收网络社区中的电脑高手来做专业服务人员，让他们解答顾客那些稀奇古怪的难题。这大幅度提升了苹果专卖店的专业形象，刺激了顾客不断光临并产生连续购买和关联购买。

用顾问帮助顾客，用专业提升销售，用销售支撑品牌，这是我们要强调的最后一个品牌法则。