面对员工对于组织命令与组织章程的消极、懈怠甚至抵触，大多数管理者往往会向更上级寻求更多的奖励资源或者惩罚的权力，或者通过出书、演讲，包装和提升自己的个人魅力。但这样是否就能让员工去做你想让他们去做的或者说是他们应该做的事情?

“我对动机的理解是，只要抓住对方的耳朵然后飞奔，他们的身体肯定会寸步不离。”这是组织行为学大师科里·帕特森在《关键责任》一书中的一句引语，但显然，尽管每个人都明白这句话说的是关于执行力驱动的问题，但绝大多数人都会误解这个“揪住耳朵”的真正含义。

没有人怀疑执行力对于组织管理的关键作用，但许多管理者却并不清楚驱动执行力的关键是什么。

人人都是自私鬼

事实上，一个组织乃至一个人的绝大多数的失败，都源自不愿去做而非没有能力去做某些正确的事情。例如讲究卫生才能身体健康，认真遵守生产流程和细心检查才能避免和减少残次品，对投诉客户更耐心才能减少客户的不满情绪……也就是说，大多数失败都是源自不为，而非不能;而且即便是不能，也大多源自长期的不为，如任何人都明白只有认真学习、认真培训才能在考试或工作中取得好的成绩，但很多人还是因为缺乏努力学习、培训的动力而庸庸碌碌。

面对员工对于组织命令与组织章程的消极、懈怠甚至抵触，大多数管理者往往会向更上级寻求更多的权力，他们认为：只要拥有更多的奖励资源或者惩罚的权力，员工们就会因为害怕或者被奖励所诱惑而更“听话”。稍微复杂一些的想法和做法是：行使惩罚与物质激励等“硬实力”不是万能的，个人魅力的“软实力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜欢通过出书、演讲，包装和提升自己的个人魅力……

但这样是否就能让员工去做你想让他们去做或者说是他们应该做的事情?无论是否做过管理者，大多数成年人都有过这个经验和告诫：吓唬和物质奖励，往往都无法使得小孩真正用心和持续去做他应该做的事情。而在孩子眼里，父母几乎拥有无限的惩罚和奖励权力与资源，父母也无疑是孩子眼里最具魅力和信任的人，但大多数父母仍然都抱怨孩子“不好管”。

你能比父母权力更大、魅力更强吗?由此可见，对于组织管理者来说，组织权力和个人魅力对于解决问题来说并无多大帮助。但为什么会这样?

举个例子，当那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中时，很多都会有过被恋人欺骗的经历──他并没有忘记要开车带你去参加舞会，也不是因为突然得了什么重病，他只是在最后一分钟改变了主意而已。结果，他开着野马车从你家门口呼啸而过，车上坐着刚从加州搬到此地的风尘女，任由你手中握着已经凋谢的花朵，呆坐在家门口伤心不已。

在谈及动机时，我们脑中便会浮现出此类自私卑鄙的小人。那些故意违反承诺的家伙，为什么会让我们感到如此难受?因为他们不在乎我们，他们不会体会我们的愿望和需求，不会设身处地地为我们着想。但想想看，难道生活不是这样的吗?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能钻到我们的脑袋里一窥究竟，理解和支持我们的梦想，世界岂不是会变得像圣经里说的“到处流淌着牛奶和蜂蜜”那样美味多滋吗?那还需要管理学和管理者干什么?如果真的这样，管理者们只能更加抱怨这个让自己失业的社会——记着，警察永远不要抱怨小偷太狡猾。

再想想，当我们在被强迫去爱、去迎合自己不爱的人、去做自己不想做的事情时，又何尝不会变得如此虚伪和自私?

没错，人人都是自私的，私利才是让人心甘情愿去做事情的根本动机。那么我们该怎样让被管理者产生行为动机呢?在确定正确的做法时，首先需要从内心排除你对最常见的三种错误做法的留恋，也就是真正认识到：个人魅力、权力和奖赏这三种常见方式并不能有效解决动机问题。

这些方式都有可能改变人们的观点，因此也有可能改变人们的行为方式。但不幸的是，依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的，而且无法长期维持对行为动机的影响。

个人魅力不可靠

实际上，每天生活中的行为动机都是非常细微的，基本上从来不用搞什么领袖气质那一套，也不用准备什么长篇大论的台词。尽管如此，认为个人魅力可以有效驱动他人的错误观点却非常普遍。各种图书和影视节目都在向观众传达着这种意识，让他们对其中的光辉形象钦佩不已。例如，在冷战片《红潮风暴》中，在面对即将引发世界大战的紧急关头，丹泽尔·华盛顿扮演的海军军官对潜艇上的无线电发报员就来了这么一段“慷慨陈词”。

这个发报员必须修好潜艇上的电台并和指挥部联系，以确定是否要发射导弹。如果他失败，潜艇指挥官就必须在无法确认信息真伪的情况下发射核导弹，造成敌方的报复，最终摧毁整个世界。

幸亏这只是一部虚构的电影，如果是在现实生活中面对如此之大的压力，估计那位倒霉的发报员就会崩溃。实际上，这项任务的压力是如此之大，任何明智的管理者都会尽自己的一切努力为下属提供支持。不过，电影编剧也是人，他们也会犯基本归因错误，把发报员塑造成一个不需要其他人帮助的角色。在电影中，这位发报员需要的是行为激励。显然，他没修好电台是因为他还有比拯救世界更重要的事情要做。

丹泽尔发表演说，发报员深受激励，当然，观众们报以热烈掌——这便是个人魅力制造出的戏剧效果。但是，这一幕实际上和领导术并无多少关系。要想成为有影响力的人，你完全不必煞费苦心地去营造什么个人魅力。

正如一个人单纯依靠外包装打造光环，在现实生活中很难得到相濡以沫、互为知己的真爱——尽管他们往往会拥有无数单方面追求他们的狂热粉丝。

权力强迫更不可靠

当然，依靠暴力更不可能得到真爱。

心灵和意志上的改变，源自于人们对行为意义的深入理解和全新认识。赤裸裸地动用权力去命令别人，这样做可以支配他们的身体，甚至可以让他们以新的方式行动，但很难让对方心悦诚服地配合，从而带来真正意义上的自发的、深远的行为驱动。

这个道理看似简单，但实际上很多管理者(无论是家庭还是企业的管理者)并没有意识到这一点，他们在每日工作或生活中总喜欢滥用权力，以此作为激励他人行为的最佳手段。在使用这一手段时，他们从来不做过多解释，固执地认为这才是改变人们对现有结果认知的最简单的做法，即为他们设定的痛苦结果。这种思维方式经常表现为以下形式：“你要是不能按时完成这项工作，就等着被炒鱿鱼吧!”“你要是再敢跟我顶嘴，整个暑假都别想出门!”

我们为什么会下意识地迫使别人行动? 因为在评判他人的行为时，人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。如果有人给我们带来了巨大的痛苦，我们会认为这个人本质就是坏的。他们带给我们的影响越糟糕，我们对其性格品质的假定就越离谱。我们认为这些人天生就是极其自私的，他们甚至以我们的痛苦为乐，待人冷漠无动于衷已经算是他们最好的表现了。最令人讨厌的是，我们认为他们只能表现出自私的一面，自私就是他们骨子里与生俱来的品质。它不是选择的结果，而是内心潜在的必然冲动。

这种品质分析法的影响是显而易见的。对我们来说，个人绝不会通过耐心和长期忍受的方式来改变其性格。

但即便我们面对的是根深蒂固的性格缺陷，就必须使用恫吓威胁的手段吗?如果这么想，你就已经开始步入歧途了，或者说我们应当把它们视为一个危险信号。我们越是觉得应当迫使他人行动时，事实就越发证明我们的想法有问题。用演员乔治·克斯坦萨(George Costanza)的话来说就是：“问题并不在于对方，而在我们自己身上。”

必须提醒大家，当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。

强迫，首先会损害人际关系。每当我们决定动用权力迫使别人作出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种关系会从互相尊重、互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系;另外并由此营造出凄凉孤独的工作环境，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。

其次，强迫行为会导致抵抗。当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现为毫无原则地抵制我们的观点。

再次，强迫行为缺乏持久影响。20世纪30年代中期，库特·卢因(Kurt Lewin)及其同事展开了一项很有意思的调查，这项调查彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型(权力式)管理团队的产量最高;与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。

也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。

外部奖赏也不可靠

事实上，对于强迫与处罚手段，现在大多数管理学理论研究者和管理者都已经持否定观点，更多的管理者则喜欢用奖励手段去实现组织目标，以实现所谓的双赢和快乐管理。而即便是一些平庸的家长们也早就意识到了这种做法的危害性：外部奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。

例如，如果你想让孩子好好读书或是喜欢上阅读，有什么好办法可以把他们的目光从电视或游戏机转移到书本上呢?有不少家长选择掏钱奖励孩子阅读，他们的想法很简单，只要付钱孩子就愿意读书，只要孩子们读起书，他们自然会喜欢上阅读。但不幸的是，外部奖励往往会扼杀内心的满足感，这些孩子读书的目的是得到零花钱，而不是为了阅读本身。因此，一旦你不再支付现金，他们马上就会丢掉书本。

与此类似，如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做本来就是他们份内的事，希望这样能让结果组合变得更好，这种做法其实很危险，因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。当管理者长期使用这种做法时，外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。因此，一般认为，特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用。

那么，除了这种特别的情况，在一般情况下应该如何解决执行力的驱动问题?这个我们会在下一期介绍。