向自己挑战，任正非：“今天的战争是班长战争”

今年9月30号，我给我所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整，转型应该怎么思考？我也讲过转型比创新还难。原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。

如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。

我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。

第二，转型到底做什么？

转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。

第三，转型最核心的是什么？

其实是效率。二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率生产来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。

今天，组织上最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构，我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。

转型成功的关键三要素

如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素：

第一，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。

今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求；

第二，我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。

联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。我在看到他这封信的时候非常认同。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会有不断的新小发动机出现，最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。

第三，对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。

我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。

增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里？怎么做？当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是因为你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。

“对的人”到底在哪里?

最近，我在做公司转型，我发现在我的传统业务当中也有六个领域需要增长新的人员，可是在这六个领域当中我内部的人没办法帮我解决。我在全球范围内扫描，扫到六个人，我就跟他们说我看到这六个人，他说你拿不来。我说为什么？他说这六个人有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对，我来。我现在跟他们三个人谈，他们来了。我特设了首席科学家的职位，我跟这三位讲，你想干啥就去干啥，但是我们签一个合约。

你要知道，能人最大的厉害就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。你告诉我，你做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们三个人开出条件，我都满足他们。然后有的跟说我不能全职去你那儿。我说没有关系，最后发现他们三个人几乎在新希望都成了全职。

今天，对组织的要求就是你不要想拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。

我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：

第一，你的起点要在顾客，不是在产品。

第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。

第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。

组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。

每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。

我最近讲得最多就是两个案例，一个是三只松鼠，我特别喜欢它，它一出来我就买。这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿，但经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个案例是小米，我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。

一次打击

我开始理解数字经济的时间是1995年，当时因为我发现三星开始转型，主要提出的口号就是“数字改变生活”，当它提出这个的时候我们看到三星跟苏宁之间的关系发生了天翻地覆的变化。而我一直在家电领域，所以我跟我服务的家电企业讲，你要关注数字、时尚，你要想它不是一个家用电器而是一个快消品。互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通，才有机会在这个市场当中看到你的增长。微博出来的时候我并没有参加，我觉得那是太多人的平台，可是我被一件事情打击了一下，微信出来的时候我马上参加了。

为什么被打击？有一天一个人说必须要来找我。我说为什么？他说我就是因为听了你的话把企业给做没了。这件事给我打击很大，我在咨询上面还没失败过，我说你怎么听过我的话？他说你有微博，我在微博上听了你的话，我照做就死掉了。我说那不是我的，他说就是你，上面的文章都是你的。我说你把你的问题再说一遍，我现场给你回答。后来他说看来真的不是你，如果听了你的我肯定不会死掉。我说我免费帮你，一定要让你活过来才行。活过来之后我就上微博了，我问那个号说，你是陈春花本人吗？他说我不是，我是他的铁杆粉丝。我说你干吗要做这件事情？他说我太喜欢你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就帮你搞出去了，他微博的名字就叫“陈春花教授”，我说你搞出去可以，但是你不要回答问题。他说我基本上理解了你的思想，可以帮你。我说你赶紧给我关掉它，然后微信出来我就开始使用，现在我还没有公众的微信号，是因为我要安心地帮一个企业做转型。

我把这件事情告诉各位的意思是，你不去跟别人沟通，别人会“帮”你沟通。这就是这个时代。

第二个特点，互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造，是由很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。

第三个特点，要更关注你跟生活之间的互动。竞争本身是提升生活品质的，不是伤害生活品质，你必须做一个安排。最后一个就是终身学习。

三句话说2015年大环境

“成功乃失败之母”，因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲，对你的要求变了，我们原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因，但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好，整个国际形势是怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择。

在我看来，2015年大环境可以用三句话来说明：

1，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合。

2，线上线下。

3，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。

从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情。

第一，关心你的生产，你真正的效率一定要做出来。

第二，回归到你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来。

第三，要真正与顾客互动。

这就是我对2015年总体的想法。我讲这些想法的目的就是帮助大家真正接受2015年给各位提供的机会。

我用爱默生的这句话勉励我自己，我把这句话也分享给各位。在今天，我们一定要“接受不能改变的，改变你能改变的。”我相信所有的机会都是你的。谢谢各位。