授权是领袖的分身术，从2011年开始，华为推行了多人轮值CEO的制度。与许多由著名创始人领导的公司一样，中国电信设备巨头华为也面临着“领导层更替选择继任者”这个大问题。

权力应该是“设计”出来的

什么是权力？有的书上说：权力就是集体赋予领导主体（领导者个人或领导团体）支配公共价值资源份额的一种资格。这样的解释未免太书卷气了。在本书的第一章，我们曾经讨论过权力与权威的区别。权力本身实际上是一种职位或地位赋予某个人、某个团体，指挥他人和支配资源的力量。前一种叫“职权”，后一种叫“位势”。职权通常是别人给的，而位势则是靠自己的努力获得的。创业型企业的创始人，不管是做了董事长还是CEO，大部分属于后者。

企业里，人的权力有很多种。对于领导而言，有决策权、指挥权、命令权、调动权等；而作为普通员工，则有工作权、参与权、知情权、建议权等。在本书里，我们主要说前者。

或许是因为创业者从小做到大确实不容易，所以创业型企业的老大被下属所诟病的最主要问题就是不能“放权”。太多企业的老板和经理们纠结于放权还是不放权的拉锯战。经理们不满，因为老板不授权；老板也不满，因为他觉得下属们不给力，不敢放权。实际上，他们都错了。企业里的权力分配，到企业发展到一定程度的时候，就应该去设计。

“权力分配图”应根据什么来设计呢？根据目标和战略。

之前我们花了很长的篇幅来讲战略，战略最后落地是在关键任务，保障战略落地的关键则是组织、人才和文化，而这里面最重要的是一个机制。这个机制大家都知道：责任、权力、利益，也就是大家常说的“责权利”。

战略布局中，每一个组织（部门）和每一个参与者（经理及员工）首先有一份责任。他要通过自己的工作，达到公司规定的目标。要达到这样的目标，他就应该有相应的权力。也就是说，他有指挥团队、调动相应资源的权力。责任和权力是对等的，有多大责任就应该有多大的权力。

很多企业在制定战略的时候，会忽视这样的环节。老大总是兴奋于新目标新战略的形成，兴致勃勃地开会给大家安排工作，要大家的工作计划，却没想到要明确地给人家相应的权力。下属呢？多数不敢提，怕被老板认为是讨价还价。个别人提出来，就真的会被老板认为是要条件。要么被骂个狗血喷头，要么被搪塞说可以商量，然后便不了了之。其实，做老板的本应该主动想到，你为什么在安排任务的时候只想到了“激励”？想到了给人家涨工资发奖金？虽然责任之后的利益是必须的，但要知道权力还在利益的前面。

企业的权力分配应该为目标和战略服务，而不是为一个人服务的。

【总裁的家庭作业】

1，你的下属是不是有很多牢骚，干活的动力不足？ 从责权利平衡的角度考虑，你觉得他们少了什么？

2，干部的权力分配和你的企业战略是匹配的吗？公司里有没有那种特殊人物，就是没有职位或职位不高但因为和老大你关系不错而拥有超级权力的？

授权，必须的

更大的问题是，有些老板给了下属足够大的任务后，不但不给人家职权之外可能需要的（调配资源）权力，甚至连人家职权之内的权力也不给，或者不给到位。以老刘的观察，企业老板不授权的原因有四种。

第一种，视企业如亲儿者，不敢授权。这是最多的一种。这种老板往往是自己创业的，能够打拼出一片天下实属不易，所以常把企业当成自己的亲生儿子，而且还是独生的，生怕什么地方出了差错。公司已经到了几百人的规模，他还坚持每进一个人都要亲自面试和批准；业务已经做到了几个亿，每个合同哪怕是几千元的小合同，他也要亲自审批；尤其是有人要开掉一个员工或因为业务调整裁掉几个人，那可就成了天大的事儿了，生怕因此给企业惹上什么麻烦。更离谱的是，连会议室里摆几把椅子、什么颜色的，他也要亲自上阵监督。

他是没事儿干了吗？不是，他真的很忙。管这么多不该管的事儿，能不忙吗？为什么？只因为一个字：怕。他完全缺乏相信别人的大度和容忍错误的能力。

其实，你怕什么呢？回想自己的创业经历，不也是从错误和失败中成长起来的吗？再者说，你现在家大业大，只要整体战略上不犯大错，局部上就算出点问题又能怎样呢？如果你能授权，带来的正面利益恐怕远远大于你不授权所避免的负面利益。

这第一种是老大的不自信造成的。

第二种，享受权力者，不愿授权。这种老大最是可恨。他倒不是不放权，而是随时随地要表演他的权力。原本别人已经经过反复研究确定下来的事情，到了他那儿，或者让他听到了，他就会在一分钟内把人家推翻。有时候有道理，有时候完全没有道理。其实，他就是想告诉你，你对不对不要紧，关键是我喜不喜欢，因为我是老大！

真正大公司的老大，这么享受权力的还真不多，不然也做不到大公司的老大。反而是一些不大不小的公司，或是老大没有享受过这样的权力，或是老大享受权力享受惯了，觉得在下属面前耍威风是一件很痛快的事情。这种老板，几乎无可救药，不说也罢。这种表面上很强势，处处表现权力的，反而是潜意识中的不自信。

第三种，看不起下属者，不屑授权。这种老板自以为什么都懂、什么都是专家，下属中不管你是谁，都不如我。所以，任何的决定权都必须掌握在自己的手里。这一种和第一种有异曲同工之处。第一种倒不是不相信下属，而是怕事儿搞砸了，所以自己决定觉着更放心；而这一种是看不上办事儿的人，认为他们压根儿就是一帮笨蛋。让人不明白的是：你怎么就招了一帮笨蛋来呢？这是不是首先说明你自己就是笨蛋呢？

事实上，如果一个老板，对于上千人的公司的每一个业务细节都了如指掌，而且都是专家，那他不仅是天才，还是神仙。然而，这种人的心理是有问题的，因为从心底他压根儿就不愿意承认哪个下属比自己强。这一种老大，属于“井里的蛤蟆”。

第四种，不会授权。授少了，怕大家说不授权；授多了，自己又不放心。什么样的权力，应该授给谁？应该有什么样的条件？怎样做到既授了权，又能控制得住？这些的确都是让人头疼的问题。

老板不授权，说到底还是出于担心，担心别人做决策会犯错误。但老刘要问的是，你自己决策就不怕犯错误了吗？在公司只有10个人的时候，你可能连每一个员工早餐吃的什么都可以了解到；在公司有100人的时候，你就会有叫不上名字的员工；在公司有1000人的时候，你甚至不知道很多一线的团队在干什么。你的能力和时间是有限的，不管你多勤奋，你也不可能看到和处理所有问题。你现在处理的事情已经是百分之几了，别以为自己什么都管得了。事情越细，离你越远，你了解事情的来龙去脉的可能性就越低，你所凭的只是你的直觉和经验。而在你对事情本身没有足够了解的时候，你的判断是更容易犯错的。与其如此，干嘛不让更了解的人去判断，去解决呢？

再往深挖，原因是老板对自己犯错误的容忍度更高，而不能容忍下属犯错误。这就不仅是一个人的胸怀问题了，而是老板心中缺乏大格局的表现。

曾经和一位老板谈话，关于授权问题。

老刘问：你的高管们一年工资能挣多少？

老板说：挺高的啊，少的几十万，多的上百万。

老刘问：是啊，不低。你付他们这么多工资是为了什么？

老板说：好好工作啊！

老刘说：没有错。但是少了一样，而且是很重要的一样东西。

老板问：什么？

老刘说：责任。

老板问：这话怎讲？

老刘说：你请他们来，原本是要为你分担。你的担子上有两样东西，一样是工作，一样是责任。而责任是和权力相匹配的。如果你什么权力都不给他，他的工作能不能做好还在其次，最重要的是，他因此可以不负责任，因为责任都是你一个人担了。出了什么问题，他可以一推六二五：“是老板决定的啊，关我什么事？对不？”你付了这么高的薪水，却只得到少一半的回报，你不觉得很亏吗？

老板：

授权是领袖的分身术。

【总裁的家庭作业】

1,你是哪一种“不授权”的老板？

2,你知不知道，很多经理表面上对你不授权十分有意见，背地里恨不得你永远不授权，这样他们就可以永远不担责任。如果你有这样一批干部，你觉得自己的企业能做大吗？

刘博：曾任IBM大中华区战略与企业发展部总监，中科红旗软件总裁兼首席执行官，微软（中国）副总经理兼OEM 部总监。现为上海富德物胜股权投资公司创始合伙人、董事总经理，明博智创（北京）软件技术公司创始人、董事长，北京信息科技大学经济管理学院和计算机学院客座教授，企业战略与执行培训师。