导读：如果一个大企业想要提高创新力，内部结构不先颠覆，不先变成一种利于创新的结构，恐怕不行。大型企业，比如像我们，现在面临的挑战主要就是：开放、开放、再开放！一直要开放到感觉不到“我”的存在。所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。

本文为，11月17日下午，张瑞敏与“亚洲管理大师”野中郁次郎的对谈内容的精选：

一、企业不“对付”员工，让员工去“对付”市场

野中郁次郎：我跟很多管理学者和企业领导人接触过。我发现，跟我讨论时，很少有人(特别是企业领导人)涉及到哲学，你是为数不多的。你的理论中融入了人文科学。这是传统商学院不讲授的内容，传统商学院主要关注知识。其实，知识的基础包括人文科学，历史、文学、哲学等等。

我其实也是做企业、做商人出身。我一开始在富士电机工作了九年时间，接触了各种职能，从人力资源、市场营销、企划开始。我现在的研究也是基于当时的直接体验。你到车间亲自动手指导工人，给我留下了深刻的印象。我的一些朋友，包括迈克尔•波特等管理学者，他们有非常敏锐的分析能力，但是缺乏在一线跟工人、员工打交道的经历。

我希望能够创建一种“能够创造知识”的企业。这种企业能够把隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）融合起来，身体和知识融合起来，并且创造一个螺旋式上升的过程。这就需要企业领导人来促进、推动这样的“知识创造”过程。

我对海尔很感兴趣的一点在于，我认为海尔是一个非常灵活的、去中心化的组织，而很多日本企业非常集中、中心化，灵活度也不高。

张瑞敏：我觉得，隐性知识和显性知识，最重要的是，要把所有的隐性知识的价值发挥出来，说到底，也就是把每一个员工的价值、能量充分发挥出来。

要实现这一点，光是组织上的改变并不足够。我们其实也走了很多的弯路，经历过很多波折，发现“把组织分小了”还不够。

现在，我们体会最核心的一点是：要让用户开工资而不是企业开工资。这是最难的。过去，一个人的薪酬是根据他在组织中的位阶来定的，日本的“年功序列制”可能更“死”一些。现在，要倒过来：要根据一个人能够给顾客创造多少价值来定薪酬，如果创造不出来价值，就没有薪酬，就不应该待在这儿。而且，不管知识是显性的，还是隐性的，对它的开发，不应该局限于企业原有的边界，而应该根据用户的需求——谁能够创造价值，谁能够创造知识，谁就进入平台来。

我走访了世界上很多大企业。我发现，世界上所有的大企业都有一个“通病”：管理越来越严格、层级越来越多、规章制度越来越多。日本人通过各种办法希望把团队精神发挥得更好，欧美人则试图实现大家都在制度当中运转。其实，都行不通，日本人先提出“大企业病”这个概念，但实际上，谁也解决不了大企业病。正如2000多年前的庄子所说，“虽有至知，万人谋之”，即便你有极致的智慧，但也对付不了一万个人。全世界的企业都一样，如果不能像康德所说的“把人视为目的”而当成“工具”，那么，很难靠“管理制度”改变这个难题。

因此，我就想，与其天天想那么多办法“对付”员工、管理他，不如倒过来不要“对付”他们，而让他们自己去“对付”市场。我就把市场交给你，这个市场不是一万人，可能是百万人甚至千万人。你的智慧，能不能超出用户的需求呢？这样，观念就变了，就没有传统的管理者了。那么，谁是管理者呢？从某种意义上讲，用户才是领导，你要和用户博弈，而不要和企业、和领导进行“上有政策，下有对策”的博弈，真正体现出“每个人都是自己的CEO”，每个人都面向市场、为用户创造价值。这样，就能把隐性知识或者默会知识的价值充分发挥出来。

二、海尔为什么提倡“人单合一双赢”模式？

野中郁次郎：坦率的说，我对海尔的认识还不够深入。但是，海尔给了我很多惊讶。你们在做一种全新的模式。一个闭合组织的熵值是不断增加的。要减少时空中的熵值，组织要变得开放，不断地追求开放和卓越。当然，这一点是非常难做到的。很多日本企业的例子已经说明，开放是很难做到的一件事。除此以外，还要对组织架构进行不断的调整和重组。我觉得，海尔就做到了这一点，能够建立起一种完全新的范式。

我读了你在美国管理学会73届年会上的演讲。有一个问题是我们现在要关注的，不是意识形态层次的，更是实践层次的。你提出了一个非常好的理念，就是“人人都要做自己的CEO”，它把我们现在世界上面临的许多问题，都整合了起来。

张瑞敏：熵不断增加，会导致企业越来越封闭，最后以至于死亡。现在，我们每一个团队都变成“自组织”的开放平台。我们希望要做到两条：第一，引进“负熵”，要在全球范围内引进更好的人才、更好的资源；第二，正反馈循环，也就是“人单合一双赢”模式，有更好的人去创造更好的用户价值，然后得到更多的分配，更高的薪酬；更高的薪酬又吸引进来更高的人，更高的人再创造更高的目标、更多更大的用户价值。我们试图用“人单之间的正反馈循环”来解决全世界所有大企业的熵不断增加、企业将来越来越困难的困境。

三、“世界，就是你的研发部”

野中郁次郎：传统的PDCA【Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）】是基于科学分析的一个模型。我们提出的“SECI”模型，第一步是社会化，也就是直接的体验，包括触觉感知、与用户同理心，跟他们交流等等，然后从这个直接的感知和经验出发，生成一个概念，形成概念之后再进行分析，然后再无穷尽地、螺旋式地上升。隐性知识，是这个模型的一个基础假设。有了它，才一步步地由各个方面支持隐性知识变成概念。

海尔的管理变革，一个非常有意思的特点在于：它让员工与用户贴得非常近，然后了解用户的需求，再来开发出用户想要的冰箱、洗衣机等产品。借助互联网、IT技术把这个系统建立起来，可以使得隐性知识的质量不断提高。隐性知识和互联网技术是一个互补的关系，互联网起一个支持的作用，但出发点、最重要的还是直接的经验，也就是要感知，要与用户建立关系和同理心。在这样一个自主的团队当中，360度地面对客户，由互联网提供支持。这个过程当中，一个挑战就是：组织的作用，包括一线员工和平台主、高层管理者，如何起到好的作用，来使得螺旋式上升越来越好地进行？

张瑞敏：其实，PDCA是一个很好的闭环结构，但是，包括PDCA以及其他一些管理工具在内，从互联网的角度来看，有两个非常大的问题：

第一，每个企业是有边界的。不管怎么计划，怎么执行，都是局限于企业的边界，根据企业内部的能力、资源去开展工作，而不是开放的；

第二，它是有领导的。所有的员工，执行者，是根据领导下达的指令来行动的。

这两大问题，使得企业的资源不是“全社会最有效的资源”。而领导下达指令，员工执行力再强，也不一定在执行对的事情，因为领导不一定感知到了市场上的问题，准确地判断了市场的需求。所以，在互联网时代，不管是什么管理方式，至少要解决这两个问题：第一，企业就应该是一个开放的平台，可以让各种社会资源、全球的资源都汇聚到这上边来。像《维基经济学：大规模协作如何改变一切》所说的，“世界就是你的研发部”，世界就是我的人力资源部，全球资源瞬间都可以集中过来，不一定非得关起门来自己研究。

第二，必须把传统的管理层去掉。海尔现在就将近一万个管理人员去掉，不要管理层，为什么？谁来管？这不仅仅是扁平化的问题，而是所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。

这两点要解决了，才可能构建起“互联网时代的管理框架和管理模式”。

四、罗马人修路，秦帝国修长城

野中郁次郎：我最近刚刚去过硅谷，跟一些初创小公司的领导人谈过，发现一个趋势：一些大的公司，通过收购初创公司，以增强自身的创新力。

我发现，这些大企业和初创企业之间的一个矛盾是：两者的财会体系是不同的。用军事术语来讲，小企业是准备好先开火再瞄准，大企业是先准备好，然后瞄准，最后再开火。所以，大企业和小企业，如果要合并起来在一个建筑下一起做事的话，需要磨合各自不同的文化，各自不同的隐性文化，这就需要时间。

海尔很有意思的地方在于，它的财会体系兼顾了人性的这两个方面：一方面，要考虑赚钱和效率的提高，另一方面，要考虑到为用户创造新的价值，兼具了大企业以及初创小企业两种企业的优势，与此同时向全世界的资源开放。

张瑞敏：我也去过很多次硅谷。我觉得，大企业如果期望通过“到硅谷收购一些初创公司”以增强它的创新能力，是根本不可能的。微软收购了很多的这一类公司，但往往收购后小公司就没有活力了。为什么？因为大公司不是创新文化。

我很赞同这个观点——传统的企业，是一个紧密的耦合结构。紧耦合结构，一环扣一环扣，像多米诺骨牌一样，一个倒了全体都倒。而互联网时代的企业，应该是“松耦合”的结构。松耦合结构像一个生态圈，里头有很多很多的创业团队，有的可能会有问题，但是大多数会生生不已。松耦合结构，并不是由上面统一发号施令，而是都要面对市场。大企业因为创新活力不足，就收购小企业以强化创新力，这是办不到的。

我们也在这方面进行探索，想把企业变成一个“松耦合”结构，把内部所有的团队都变成具有创新力的团队。这要求财务、人力等都要与之配合。在海尔，财务方面有个要求，就是你必须资本市场化，要有外部的风险资本进来投资，因为“有外部风险投资”说明你被社会认可；如果没人投，你就必须要调整。而且，如果有人投，内部必须跟投，跟投可以带来第二个开放——人才的市场化，风投进来之后，会认为只有一个人可能不行，那就要重新组合，最后实现薪酬的市场化，所有的薪酬都是由市场来决定的。

我接触了很多美国巨型公司，他们都很头疼的一个问题就是“差旅费报销”。一般都是根据职级，出差可以住什么星级的宾馆，坐经济舱还是公务舱，但到底成果如何，不知道。海尔推动薪酬的市场化，薪酬不是作为费用，而是作为损益。如果盈利里头要扣掉差旅费，那么每个人都会把差旅的成效做到极致，可以不出差就不出差，出去必须要实现效率。这种制度实施之后，旅费大幅度下降。其实，旅费节省是其次的，重要的是效率提高了。

如果一个大企业想要提高创新力，内部结构不先颠覆，不先变成一种利于创新的结构，恐怕不行。大型企业，比如像我们，现在面临的挑战主要就是：开放、开放、再开放！一直要开放到感觉不到“我”的存在。

大型企业和国家一样，如果封闭起来，内部制定再多东西，根本上也是无效的。女作家盐野七生写的十五卷《罗马人的故事》，写得真是非常好。其中有一张图就比较了罗马帝国和秦帝国。公元前3世纪左右，罗马是修路，而秦帝国是修长城，结果到最后是罗马修了15万公里的路，秦帝国修了5000公里的长城，反映两种截然不同的思路：修路就是建网，修路就是开放；修长城就是封闭、保守，其实最后也守不住。

大型企业往往是自我封闭型的，开放需要把企业的组织结构、原来的规章制度、原来的体系、激励机制全部推翻。我们现在难就难在这里：都推翻了，怎么建起来？美国《连线》杂志创始主编凯文•凯利到海尔来交流，他说：海尔要从传统时代的高峰，下到谷底，再爬到互联网的高峰。我说，如果这样，海尔就完了；到了谷底，员工的工资都没有办法开，这么多人吃饭怎么办？所以，不能这样，而应该把山峰推倒，推倒之后建一个生态圈，像一个原始森林一样。要边破边立，这边不断地建立生态圈，那边逐渐推倒“山峰”。

五、从“管控组织”变成“投资平台”

野中郁次郎：达伦•阿西莫格鲁（Daron Acemoglu）和詹姆斯•鲁宾逊（James Robinson）合写的《国家衰落之谜》（Why Nations Fail）就讲到：国家之所以能够兴盛发达，是因为它能够开放，是一种包容式的管理模式；另外一些失败衰落的国家，则因为闭关自守。

海尔是一个非常开放、去中心化的企业，有两千多个小微组织。这是一个非常有意思的现象。我觉得，非常重要的一点是，要把这么多的小型组织自身的隐性知识给综合起来，然后使得它持续下去。让知识得以分享，其实科层制是有它的作用。科层制可以把隐性知识综合起来并加以分类，然后进行积累，还能够把非常宝贵的人力资本组织起来，并加以扩大，为整个大的组织的知识创新和积累创造有利条件。当然，我也意识到，这其中也是有它的矛盾之处。

张瑞敏：野中郁次郎教授提出的这个问题，是一个很重要的问题，但是，你看我们的视角有一点问题。我们现在到了什么程度？要解决教授所说的问题：既使每个团队都充满活力，但整体战略又一定可以实施，关键在于集团定位必须要改变。

原来的集团，是一个管控组织，要管理和控制几万人，要管理控制这么多的企业，现在的定位，要改成一个投资平台。之前是，集团对下边很多企业，从战略、组织各方面都要管理，现在，我变成了平台上的创业团队的一个投资方。我可以控股，也可以占小股；占小股，因为创业企业是在海尔这个平台上面运行，所以也可以像美国创造的协议控制（Variable Interest Entities，VIE，可变利益实体）来控制。比如，阿里巴巴在美国上市，马云不是大股东，但是他可以控制它。这样，“集团和下边的团队的关系”就是两条：第一，我在你这里有股份；第二，你是在我这个平台上面运行。每一个小微，每一个创业团队都是在这个平台上面不断成长壮大，也就是分散和统一之间的关系。

六、从市场到制造，让小团队成为系统

野中郁次郎：你刚才这番话，让我想起了日本大发汽车的例子。大型公司要创造一个新产品，往往会组建一个小的项目团队，但这种项目团队，往往是矩阵式的，难以达成很好的协调统一。

大发汽车公司的独到之处是，它的项目团队领导人有自主的用人权，可以选择企业内任何一个员工来加入这个小团队，并且对该员工也有评价的权力。这样，它在很短的时间内，创造出一个全新的汽车产品。团队人数不超过三十人，每一个人就像一位CEO一样，有导师对他们进行培训，成员在团队当中不断成长、培养、提高自己的能力。在团队解散之后，把这些人分散到企业各个关键职位，发挥更重要的作用，让他们在这些职位上面轮岗。在这一个过程中，促进了经验的分享和交流。在实质上，这是一种所谓的分布式学徒制。让这些员工通过小团队的培养，学成“毕业”之后，再进入企业当中不同的重要职位进行轮岗。在这个过程当中，也提高了知识的质量和个人的成长。3M公司也是一家非常有创新力的企业，也有类似的做法。我不知道海尔有没有这样类似的一个做法？

张瑞敏：日本公司做得比较好的，就是京瓷的阿米巴。我和稻盛和夫先生交流过两次。但是，我们现在做的，跟京瓷的阿米巴有很大的不同。阿米巴是在整体组织下面，允许员工自己组成团队去发挥作用。但是有两个问题：第一，整个激励和市场不挂钩，还是要由公司来决定他可以获得多少收入。稻盛和夫和我说，他们不注重物质激励，而主要靠精神激励；第二，阿米巴的任务，不是听命于市场，而是听命于他的上级。

海尔完全是开放的。某个自主的创业团队，可能做起来，也可能做不起来。在海尔，我们把隐性知识理解成系统性的知识，而显性知识理解成可量化的知识。中国文化和西方文化，最大的不同就在这儿，比方西医完全量化，发烧多少度、血压多少是可以测出来，但中医完全是辨证施治，看人体这个系统。大型企业最大的问题，它有显性知识，很多东西都量化了，但是没有整体、体系的东西，市场整体是怎样，它不管，营销、生产完全分割开来。我们现在变成一个个的小团队，它们完全变成一个体系，从市场到制造等等，完全由它们来创造，而不是彼此分割开的。海尔的做法和阿米巴还是有本质上的不同。

七、目标，由市场提出

野中郁次郎：我同意你的说法。阿米巴在根本上还是一个科层制的组织，有它的局限性，是把各个部分的职能划分出来。我想谈的就是所谓分布式的导师制，还有就是这一个平台的业务方式。我之前一直是711便利店的一员，我也曾是另外一家日本连锁店企业的一个导师。我发现，711的产品目录不是一个静态目录，而是一个动态的产品目录，会不断地根据用户的需求做出改变。711的一线员工，哪怕是兼职员工，都可以在一个融入了归纳和演绎的、具有创造力的流程中根据客户的需求不断地对店面的产品目录进行改动，创造新的产品。在这个流程当中，员工可以分享跟用户互动的经验。我觉得，苹果公司也是用类似方法，当他们面临一个智慧上的挑战时，也是用一个套路，把这个挑战简化，然后再不断地攻破。

张瑞敏：711这一点和美国全食超市（Wholefoods Market）差不多，也是给一线员工一定的自主经营权。但是，这里面的关键问题在什么？他们的目标，是不是由市场确认的？海尔把创业团队放到市场里，完全是根据市场来竞争。目标到底是不是可以，不是自己提出来，不是自己来确认，也不是由公司来做评定，而是由市场来决定。纵向比较的好，在市场上不一定是最好的。所以说，711是是按照整体的一些规定去做，只能够做一些改进式创新，很难做到一种非常大的突破性创新。

八、小微，就是“完全市场化”的创业团队

野中郁次郎：711正在把自己变成一个平台化的企业，在寻找货源、创造新产品方面非常强，几乎每一个星期都会推出新的产品，原因是他能够选择好的供货商，跟供货商共同创造新的产品。比如，“7号优选”中的新产品都是跟供货商共同创造开发出的产品。711是全日本第一家这样做的企业。他们在全球都有自己的货源，在选择供货商的时候，往往看中这个供货商的技术潜力，要能够跟供货商达成一种双赢的合作模式。比如，某种蛋黄酱，711不会选择选择占有率第一的蛋黄酱供货商，而是选择第二名，因为这个第二名有很强的技术能力，只是规模优势不强，但可以和711的规模优势互补。

711其实建立起了基于社区的基础设施，当然它的产品还是主要局限于食品，跟海尔做的产品不一样。我觉得，海尔现在创建成了一种（创业）社区的基础设施，能够做成一种分步式平台，并且以它的战略来加以指导创业企业。这也是松下等日本企业想要做的事情，但是，它们的决策过程太慢了，赶不上时代的变化。

所以，当我看到海尔2000多个自组织的小团队，每一个团队都是一个创新中心，我觉得，这是令人感到非常震撼的一件事情。在这个过程当中，涉及到“平台”和“小微企业”间的动态关系：如果平台发展得非常强势，对小微企业可能会有过多的管控，就会扼杀小微企业的创造性，扼杀一线员工的创造性。

如何合理地来分配资源（包括人力资源），然后把各个方面、不同背景的资源综合统一起来，也是一件非常难处理好的事情。这其中非常重要的一个能力就是，做出良好判断的能力，并且要在整个组织当中，让所有人都培养出这种良好判断的能力。所以，在我们的学院的高管培训班里上课的时候，我一开始就要与学员讨论关于哲学、历史、文学和讲故事的能力等基础能力。这是非常重要的，可以有助于企业处理好生态系统当中的各种关系。这种能力，在传统的商学院当中被忽视了。

张瑞敏：其实，平台和小微的关系，是非常重要但也很难处理的。我们摸索了很长时间，把二者各自定位为，不是平台管理小微，也不是小微问平台要资源，平台的定位就是开放。过去是，底下的那些组织问平台要人，“我人不好，给我找一个好人，钱不够给我钱，工资开多少给我定”。现在不是这样。如果没有面向全球开放，这是平台的责任，但找人、开多少工资，要小微完全从市场找、从创造的用户价值中落实。平台对小微没有开放，那是平台的责任；反过来，如果小微自己不开放，被动地依靠平台，那这个小微就应该解散。小微是什么？就是“完全市场化”的创业团队。

现在，我们对小微的要求是：一定是各方利益最大化，这是对企业非常非常大的挑战。过去，企业上下游之间是博弈关系——上游给我的材料越便宜越好，销售商希望生产厂家给折扣越大越好。现在，要求所有的价值主体是一个利益共同体，大家的利益都最大化，这是最难做到的，你不能站在你自己的角度上去思考问题，而要站在整体生态的角度上考虑。虽然我们在按照这个标准在推进，但是真正要做起来，难度也是非常大的。

野中郁次郎：你谈到这一点非常关键。我最近对军事组织很感兴趣。我发现，美国的海军陆战队是一个非常灵活、开放的组织。我想，这种特种部队，运用到像海尔这样的大公司身上，也是合适的。整个公司层面有一个战略任务，然后靠小的团队来执行。海军陆战队有轮值机制，18个月一个轮换周期，其中头6个月可能要上战场。日本地震之后，他们也有来帮助我们救援。6个月之后，把在战场上的经验这种隐性的知识带到司令部分享，并在整个组织中分布，进行一个归纳演绎的，使整个组织的知识也不断地积累。这是一个很好的例子，既是非常灵活、开放，又能够很好地积累、创造知识。我想，如何处理好小微平台和企业管理层之间的关系，最终目的可能是要在这一个公司当中，不断地创造和积累起知识。

（张瑞敏：海尔集团首席执行官。文章转自“海尔”官方微信，略有调整，仅代表作者本人观点。）