区域经理是营销队伍中的基层管理者，是被管理的管理者，更是“不脱产”的最贴近一线营销的管理者和执行者。下面是总结的经销商“最欢迎”的十大区域经理：

1、在一个行业或一个区域内“扎根”

一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。

对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。

我们在实践中会看到，经常跳槽和跳行（跨行业跳槽），什么行业都干过，什么行业都干不长的区域经理，结果往往什么行业都干不好，在哪一个行业都不受欢迎。与他们不同的是，有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，由从熟手练成了高手，于是成为了这个行业的专业人士，离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。

我们还可以看到，有的区域经理尽管他没有一直在哪个行业做，他经历了不同行业的跳行，比如从饮料跳行到啤酒，从啤酒跳行到方便面，从方便面跳行到饼干等等，尽管他经历了多次跳行，但他始终选择在某个区域内当区域经理，他不断累积了对某个区域市场情况的全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。

2、用“亮点”照亮区域

一个区域市场的成功，需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速的启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。

这里的“亮点”，除了销售业绩和市场表现外，区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸现本区域的“亮点”，区域经理在用亮点照亮区域的同时，就是照亮了自己。

3、不做“软销量”，只做“硬销量”

所有的人都知道销量的大小之分，对销量往往只是一个“定量”，而不懂得也不会对销量进行“定性”。正如，我们看见身高在1米8以上的人，我们无法说他一定是个好人；看见身高在1米6以下的人，我们无法说他一定是个坏人。因此，销量的“定量”体现的只是一个表象，我们必须对销量进行“定性”，而且首先要“定性”，然后才是“定量”。也就象一个女孩子喜欢一个小伙子，是只要个头高不管人品是否好就要嫁给他，还是首先看他是个“好人”，然后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。

实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”（厂家出货量）与“净销量”（终端出货量）之分，在操作上也充分掌握了“软销量”（销量周转慢、毛净周期长）与“硬销量”（销量周转快、毛净周期短）之分。我们的总结是：净销量才是真销量，硬销量才是硬道理。

懂得销量“软硬”之分的区域经理工作成绩较为明显，他的市场操作简化为两种：第一，以石击蛋，用硬销量去打击竞争对手的软销量，进攻竞争对手的薄弱市场；第二，激流漂石，当竞争对手的销量也是石头时，你需要拿下市场时，必须投入3倍以上的人财物，让自己的产品象“瀑布”一样铺向市场，实现“流速”和“流量”都达到竞品的一倍以上时，才能冲走竞品的石头销量。

4、区域多边打造“共荣圈”

一个企业发展的过程中，营销要经历根据地建设、热点到热区建设、热区到战略性区域建设、战略性区域到全国品牌建设等阶段。

对一个区域经理来讲，如果经历了在区域内建设热点，通过热点把本区域建设成热区，通过热区带动自身周遍区域建设成公司的战略性区域时，他就是最成功的区域经理。因为战略性区域不仅可以给公司带来稳定的销量、巨额的利润、不可动摇的区域市场地位，更重要的是战略性区域的营销模式，可以给其它区域的发展提供借鉴和复制，推动企业从区域市场走向全国市场。

为此，区域经理不止是对自己的区域负责任，更要从周遍区域共同发展的角度去做事、与周遍区域友好相处、协同作战，实现整体的发展和强盛。

5、用“算盘”打动公司和客户

大多数的区域经理不懂财务知识，更没有具备经营思维，简单的认为自己就是搞销售的，只知向公司要促销、向客户仓库压货，不懂得也不会为企业算帐、为客户算帐。

运作市场、实现目标，需要一个周密的计划去整合资源，去节约资源，把每一项资源的价值发挥到最大化。区域经理不懂得算帐，也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系，也就整合不了企业和经销商之间的资源，进而感觉到企业不支持市场，经销商不配合工作。

实际上，企业不怕花钱，怕花出去的钱赚不回来钱；客户总说不赚钱，是因为想从企业身上赚更多的钱。因此，区域经理一方面要给公司算帐，让上司感到值得把资源向你的区域进行倾斜，相信把资源投在你的区域会比其它区域产出更多。一方面要给经销商算帐，计算经销商资源投入的产出状况，用利润和利益打动经销商、管理经销商。

6、会“哭”（申请）更要会“笑”（总结）

相当多的区域经理会“哭”，申请一个接一个的打，而且市场背景、申请目的、促销形式、促销力度、效果预估等项目都做得像模象样，“哭”地有理有据、绘声绘色。但是当申请批示，拿到了政策和支持后，政策执行的过程当中不见了信息反馈、不见了工作总结，“哭”了之后不会“笑”（总结）。

“笑”，就是要通过具体事项的总结，让上司看到对你的支持所产生的效果，只有通过工作成果和及时的沟通，才能让上司对你发出满意的“微笑”。一个区域经理只有不断地让上司对他“微笑”，才能做到在自己下次“哭”的时候，最先“有奶吃”。正如人们喜欢一个总是在笑、偶尔“哭”一下的孩子一样，一个优秀的区域经理不止是做“哭笑”结合，而且能够做到先“笑”后“哭”、“笑”比“哭”多、“笑”比“哭”响。

7、让自己的人马成为“团队”

区域经理是销售队伍中最基层的团队管理者，但是很多区域经理做到的只是带着一群“散兵游勇”。区域经理要打造出自己的团队，简单地讲必须要做到两点：一是“造圈”，二是“听从”。

团队的“团”，其外形象一个圈，这个圈内圈住的是人才，或者说正是有了这个圈，人才才聚集在了一起。这个圈代表着团队的目标、团队的文化、团队的纪律、团队的制度、团队的激励等。这个圈需要由区域经理率领全体队员去打造它和维护他。

团队的“队”，象耳朵都竖立者听从一个人的。这个人就是区域经理，区域经理作为区域团队的核心，必须提升自己的个人魅力，提升团队的凝聚力和向心力，让所有的队员听从自己的指挥，才能整个团队步调一致取得胜利。

8、“上下同欲”让上司和下级一起做事

在拓展训练中有一个“盲阵”项目，把一二十个人员分成5个小组，每个小组接到一项工作任务，教练讲好具体的活动规则后，所有的成员被蒙上了眼睛，接下来就会发生所有的人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”。

“盲阵”现象在区域工作中处处可见，“盲目”不是因为自己的眼睛被蒙上了而成为“盲阵”，而是因为团队整体的目标不清晰、不明确，不知道自己的目标如何为团队整体的目标而服务，以及没有准确、全面的信息收集与反馈，造成了小团队之间、小团队与大团队之间不能协同作战。

孙子兵法曰：上下同欲者胜。区域经理要摆脱“盲阵”现象，就必须做到上下级都有一个一致且明确的目标，需要把目标向上整合，用小目标服务大目标；需要把目标横向交流，相互促进协作；需要把目标向下细化和量化，让自己的每一个下属承担起自己的责任；做到这些，区域经理才有希望取得优秀的业绩。

9、做经销商业务人员的“开门老师”

经销商需要进行培训，而且经销商已经积极参加了各种各样的培训，尽管自己感受了很多，但回到自己具体工作当中的时候，还是一筹莫展。因为，自己不具备培训下属的能力，不能有效地传递自己所学的知识，甚至会误传了讲课老师的本意。当前，如何有效的对经销商的业务人员进行培训，已经成了经销商推动自身业务发展的一大需求。

作为区域经销商队伍管理的第一责任人，区域经理需要成为经销商业务人员的“开门老师”，随到一个市场，随时对经销商的业务人员展开培训，而且要把营销的基本理论知识和当地市场的具体情况相结合，让他们听得懂、用得上、见效快，才能让他们心服口服地亲热地问候你“老师好”。当经销商业务人员的销售技能提高了，他们才能为你的业绩的提高做出更大的贡献。

10、接通“老总内线”

经理人搞死老板有“四大绝招”：第一招是把老板的眼睛“搞瞎”，让他看到的都是假象；第二招是把老板的耳朵“搞聋”，让他听到的都是假话；第三招是把老板的左膀右臂“砍掉”，让他不能直接插手、指挥下属并失去支撑；第四招是把老板捧地高高的，如果老板不听话，就将他一屁股摔下来。

老板要防止经理人的“四大绝招”，就往往在各部门培养甚至直接安插一些民间“大内密探”，我们把这类人称作“老总内线”。老总内线的主要职责是向老总提供各种各样的部门和基层信息，为老总从不同的角度反馈工作信息。老总通过一明一暗两大信息渠道来收集信息、分析工作、进行决策和计划。

由于老总内线地位的特殊性，老总内线的汇报会对老总产生较大的影响，甚至是他们一句美言胜过你干好十件事，他们的一句坏话甚至会影响到让你“下课”。区域经理要判断出哪些人会是老总的内线，对这类人要避免与其发生冲突和摩擦，而且尽可能和他们成为朋友，通过他们了解公司和老总的意图、思维方式，会对你工作的努力方向提供出意想不到的收获。