随着竞争的加剧，市场操作模式的多样化，销售人员与经销商的关系也越来越复杂。

顾客就是上帝！这是所有厂商都天天挂在嘴边上的话。

一、与经销商合作中的不规则管理

部分销售人员顺理成章地理解为——经销商就是上帝！经销商才是我们的衣食父母。在他们眼里，厂家、经销商，还有自己的利益完全是一致的。只要有了销量，大家都能赚钱，销量从哪里来？当然是从经销商那儿来，只要经销商打款进货，产品就有销量，自己就有业绩。怎么让经销商进货呢?当然是靠你与经销商的关系了。

例如：有些经销商在吃完饭后，就会拿出一张市场费用申请单请销售人员签字，吃人家嘴短啊，他也不管有没有此项费用，把字一签，说：“行，你去做吧。”过几天，经销商就拿着票据和报销单来找他了。这类销售人员平常无所事事，可一到月底，就天天往经销商的办公室里跑：“X哥或X总，您这个月还没给公司回款了吧？”经销商：“回款？我现在仓库还一大堆货呢，现在根本就卖不动，让我进这么多货干嘛，货卖完了我自然会打款！”销售人员：“哎呀！X哥啊，这个月你可一定得给兄弟帮帮忙，我这个月的任务还没完成呢，就差10万了，您也不用多打，打10万款就够了。”经销商：“进这么多货，销量现在就这么一点儿，卖不出去怎么办？”销售人员：“这你有什么好担心的？产品过了期我们公司管换，又不会让你有损失，你就当帮兄弟一个忙吧，先把这个月的回款任务完成了，不就这么点儿货嘛，这样吧，下个月我多给你2万元的市场费用总可以了吧。”经销商：“我可真受不了你，这次我就帮你一回吧！你自己说的事可别忘了啊！”销售人员把胸脯拍的砰砰响：“放心，我什么时候说话不算了？”

就这样月复一月，又到了月底，经销商一看库存还十几万，自己花了近１０万的市场费用没报一分钱，而市场的月销量连４万都达不到。经销商蒙了，找销售人员，销售人员东躲西藏不露面。经销商急了，无耐之下告到了厂里，结果销售人员被辞退，厂商都承担了巨额损失。这样的案例经常在我们的身边发生，可为什么会导致这样的结果呢？

从此类销售人员身上我发现了以下几点：

    1、只会做人不做事。

    2、眼中只有回款，没有市场；只有经销商，没有消费者。

    3、哥们义气害死人，跟经销商空许诺，为了达到业绩开空头支票，杀鸡取卵。

    ４、根本就不懂市场是怎么炼成的。

    ５、与该公司领导的指导思想有直接关系，天天只跟下面要销量而不是市场指标，鼓励下属努力工作又不教他们怎么做，对员工只有一句话：不管黑猫白猫，捉着耗子就是好猫。

只重结果，不重过程。

还有一类销售人员，他们把自己当成是经销商的“上帝”。

例如：小B是国内某大公司的区域经理，他的市场操作经验非常丰富，从产品上市到资源整合利用、销路开拓、分销渠道管理、销售团队打造等样样都做的很到位，市场销量一直处于领先地位，可以说小B是个难得的干将。可是越来越多的经销商开始对小B不满，甚至一个样板市场的经销商年年换。为此小B对自己的工作进行了反思。他很快就发现了自身存在的一些问题。他发现自己过于骄傲，经常挂在嘴边的一句话：“我们公司有强大的品牌号召力，优质的产品，一流的服务，成熟先进的市场操作模式，雄厚的资金实力，谁做我们的经锁商谁赚钱，谁‘不听话’就收拾谁。”他做起工作来非常专断，很少考虑经销商的感受。

比如：1、为了打击竞品，阻止其他品牌入市，小B要求经销商降低了出货价又加大了促销力度，结果销量上来了，经销商却没利润了。2、为了使市场服务更细致，小B要求经销商增加了送货车辆及导购员，经销商的经营成本又提高了。3、看见销售额提高了，小B又提高了经销商的销售任务，而且必须按时按量的回款，这样经销商的资金和库存压力又加大了。4、对于“不服从管理”的经销商就一个字——换，结果搞的人心慌慌。5、小B从来不接受经销商的吃请，觉得经销商请客吃饭肯定都是有目的的，而经销商们却这样想——我好心请你吃饭，你从来不给面子，你是不是对我有意见啊？

小B总结了自己三点不足：1、跟客户只有工作关系，忽视了情感交流。结果把工作做好了，没人说好。2、做工作太独断，缺少与经销商的沟通。3、只关注销量，不关心经销商的赢利；只注重市场开发，不考虑经销商的投入产品比。

销售人员与经销商之间的关系实质是什么呢？

1、销售人员与经销商之间不存在“上帝”关系，只有一个共同的上帝——消费者。

   2、销售人员与经销商是同舟共济的合作关系。

   3、销售人员同时是沟通厂、商之间的桥梁。

   4、厂家(销售人员)和经销商之间的利益并不是完全的同意，而是对立的统一。

销售人员如何处理好于经销商的关系呢？

1、要力争做到：代表厂家的利益、代表经销商的利益、代表个人的利益。并将三方的目标统一起来，朝着一个共同的目标（市场销量）去努力。

    2、多沟通，要达到三个效果：一、端正态度；二、确立正确的经营思路；三、具体问题找出具体的解决方案。

    3、在工作的基础上建立个人友谊，个人友谊为工作服务。

    4、既要做好管理，确保公司政策的落实，又要为经销商做好服务，多干实事。

    5、作为厂方的代言人，要善于化解厂、商矛盾，协调关系，处理与经销商的矛盾时，要做到“有理、有利、有节”，最大地调动经销商的资源去做市场。

 

二、经销商不主动配合工作的原因

遇到既没实力又不配合工作、不服从管理的经销商该怎么办？换掉他？不！——帮你的经销商赚到钱才是最好的管理方法。

厂家与经销商的关系就像小两口过日子，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就要求分手。

在换户前需要进行慎重的考虑：

1、看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道等。

    2、现有经销商有没有明显的继续合作意向。

    3、综合分析当前的市场条件及双方的资源优势，如果共同努力有没有希望打败对对手占领市场。

    4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商。有实力的经销商就真的好吗？即使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广你的产品？我们见过很多大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里的。

5、换户的代价和风险——即使换户费用不用考虑，我们取消了经销商的经销权，对方肯定要找其他产品来做。竞品很可能利用你更换渠道之机打你个措手不及！在决定换户之前，必须考虑清楚：你有没有成熟的渠道？有没有把渠道抓在手里？你的产品有没有防御竞品的预案？由此带来的损失，你能不能扛得住？上级是不是铁定支持你？

很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药——转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动地按照厂家的思路去把市场做好才是正道。

任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下，并有其客观原因的。对于经销商工作不配合，我们可以尝试着在以下两个方面来分析：

1、先从自身找原因。一个没什么实力的经销商对于知名品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作？这只能说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般，或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方，最根本的原因是使经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：

⑴、拖欠经销商的费用、销售人员和经销商发生不正当财务关系等，使得经销商心中窝火。

⑵、产品出现质量问题处理不当、发货不及时、给经销商开空头支票、经销商的库存过大、厂方的促销政策迟迟不到位等，从而引发经销商的不满。

⑶、由于方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少对市场的支持，经销商对产品缺乏信心。

⑷、区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商的自尊心，让经销商觉得反感。

2、找准经销商自身存在的关键问题：

⑴、资金紧张，没钱打款。

⑵、态度不端正，对产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品厂家的拉拢。

⑶、内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网。

⑷、受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿。

⑸、服务意识差，渠道网络口碑差。

⑹、存在侥幸心理，违反厂家规定，低价向外地市场冲货、拦截厂家费用等。

⑺、业务团队薄弱，执行不力等。

 

三、经销商管理的目的和方法

厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！

经销商经营的目的是什么——利润。

区域经理工作的目标是什么——业绩。

我们区域经理的工作艺术就在于将销售市场、经营效益、业绩目标三者统一起来，统一于市场的基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中攻城掠地。

所以，也可以得出这样一个结论——区域经理的工作＝帮经销商赚到钱。只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。

有人反驳说：“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，非常牛，基本上不把我放在眼里，更别说配合工作了！”

那我只有反问：“你对你的经销商的经营以及市场管理起到了哪些促进和指导作用？你有没有把渠道掌握在手里？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子，没有真才实学、光靠厂家实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”

欲取先予。要想让经销商配合工作，就先要满足经销商的需求——赚钱。

案例：下面我讲一个亲身经历的事情——我是如何从端正经销商的态度，转变其经营思路，再到帮助其开展市场基础工作，并协助他将一个濒死市场救活的全过程。希望能给各位读者一点儿启发。

1、历史背景和市场现状

以前我在一家国内知名的饮料企业担任区域经理，负责正式开发江西市场。在我接手该市场前，有很多经销商慕名而来，要求代理我们公司的产品，而我们公司对该区域市场一直没有正式开发，甚至没有专人管理，于是出现了只要打款就给货的现象，对那些经销商的实力也无从考证。经销商进货后，是赔是赚也不知道，于是留下了很多的问题。

由于竞品进入市场较早，加上他们的品牌号召力，已经形成了较大的竞争优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而我们公司的产品虽然在全国范围内是驰名商标，广告力度也很大，但在江西的知名度却并不高。同时，由于前期的部分经销商对市场不负责任的操作，使得我们产品的美誉度也不高，加上我们较高的招商门槛，使我们在江西很多地区招商都成困难。

为了在短期内突出重围，我们只有充分利用现有的经销商，争取打造出几个样板市场，让那些一直处于观望的经销商看到希望，同时也辐射和带动周边市场的招商工作。

在这样的市场条件下，我被派到了LP市场。LP是一个拥有80多万人口的县级市，经济水平在江西还是不错的，可我们的产品在当地的销售额，一个月只有2万元左右，基本上是一个处于死亡边缘的市场。

2、经销商的苦恼——了解你的经销商

当我见到LP市场的经销商C老板，经过几句简单的寒暄后，我基本可以认定，他是一个既憨厚又罗嗦的人。他把我请进店里后，连个坐都没来得给我及让，就开始跟我大倒苦水——

1、厂家对市场一点儿支持都没有，既不给人又不给费用，竞品做的又那么强势，我们的产品根本就没法做。

2、厂家对市场一点儿都不负责，半年了都没见过一个厂家的人。

    3、厂家的业务经理光开空头支票，上次来了个业务经理，到市场上随便转了一圈就让我花了1万多的市场费用，但是市场销量还是没什么变化。后来我找你们报销，却说那个人已经不干了，而且没有上级领导的批复报不了，我1万多块钱就打水漂了。

    4、去年年底，公司要求压货，那批货到现在还没卖完呢！眼看马上就过期了。

    5、去年有一批货出了点儿质量问题，公司一点儿都不管，全是我自己收回来销毁的，公司后来说给我补偿，到现在都半年多了，连一点儿信都没有。

    6、临近的H市老是往我这儿窜货，我都跟公司汇报很多回了，你们都没有处理。

    7、近几个月，每次发货都是要什么没什么，哪个不好卖给我发哪个，还老是断货，市场其实就是你们自己搞死的。

……

我看C老板发起牢骚来没完没了，而且人也越来越激动，我赶紧转移话题。我问他：“C老板你代理的产品不少啊，都是些新品牌吧，我怎么都没见过啊？”C老板说：“嗯，都是些杂牌货，没什么销量，不过利润高，就顺带着卖呗。”

   我又问：“你现在一个月的总销售额大约有多少啊？”C老板有点不好意思地说：“5万元左右吧！”“5万？”我听完就愣住了。我说：“5万元的销售额养着三个销售人员、两辆车、一个门面、一个仓库，再加上其他费用，你还能赚到钱吗？”C老板说：“咱们这地方费用低，再加上这些杂牌货的利润比较高，勉强能够本吧。”

接下来，C老板又跟我诉起了苦——市场越来越难做、竞争压力越来越大、终端越来越强势、来批发市场取货的人越来越少、经营成本越来越高、赚钱的产品越来越少……

我对C老板说：“不是我们的产品不好，而是你没做好啊。跟你隔山相望的安徽的H县，小县城总共就几十万人口，但他们一个月的销售额就60多万元。市场没做好不能光找原因，更要找方法！去年，整个安徽销售额达2亿多元，而江西却只有几百万元。以前公司对江西市场不太重视、没有重点开发是主要原因，但你们自身也要找原因啊，从今年开始，江西市场要正式启动，这可是东风啊！”

C老板说：“我做梦都想把咱们的产品做好，可就总是找不到好方法啊！看着别的地方的经销商赚钱我也眼红，你们厂家的人过来后就知道忽悠两句，公司下达的营销方案对我们的市场不适用，根本就是在闭门造车；市场问题不给解决，怎么会有销量呢？”

我看了看表，已经12点多了，我和C老板站着谈了近两个小时了，我发现再跟C老板谈下去，也难以得到什么有价值的信息，于是我就跟C老板告辞了。

回到宾馆后，我就上午与C老板的谈话，整理了一下自己的思路，针对问题进行分析：

3、分析问题

⑴、C老板看到了我们的产品在全国大部分市场取得了成功，也认定我们的产品在当地有很大的发展潜力，对我们的产品还是抱有很高的期望的。

⑵、由于前期的合作问题，C老板对公司怀有不满情绪，同时对我们的销售人员产生了不信任，有抵触情绪。

⑶ 、C老板也在想怎么把市场做好，可是由于其自身经营思路、经营实力所限，加上一些客观原因，所以市场一直到现在也没做好，他的信心也严重受挫。

⑷ 、C老板的资金、物流和人员、渠道暂时还是可以满足市场开发要求的，尤其那几个销售人员的能力都是很强的，只不过缺少正确的方法引导，必须要赶快找出对策。

4、找出对策

⑴、在这种市场条件下，就是换户也比较困难，即使能找到个有实力的经销商，人家也不一定会用心去做。现在的策略就是只能将C老板给扶持起来，如果他实在是个“阿斗”，那就再骑驴找马吧！

⑵、先在C老板面前树立威信，让他信服我的市场操作能力，让他明白我就是来帮他做市场的，不是来走马观花的。

⑶、帮C老板理清以前的遗留问题，对于公司以前没做到位的事情给一个承诺，约定解决的时限，消除他对公司的不满。

⑷、明确地告诉C老板，现在江西市场已经正式开发，广告投入及市场基础投入方案已经定下来了，市场的前景是光明的。如果C老板还想做、想赚钱，他就得端正态度、转变思路。

⑸、重新树立C老板对公司的信心及调动C老板的积极性。

⑹、亲自到市场进行走访，发现问题，并制定出市场开发方案。

5、没有调查就没有发言权

    吃过了午饭，我就去转店，做初步的市场调查。发现市场问题如下：

    1．C老板由于只顾眼前利益，经常代卖一些别的商户的产品，同时经销一些三无产品，而且售后服务又很一般，所以在终端，他的口碑很差。

    2．在竞品进入市场较早，并占有绝对的市场优势，而我们产品的市场基础较弱的情况下，跟对手进行正面交锋有些不明智。

    3．C老板自身的人力、物力、财力还是非常有限，费用都投到了终端，而流通渠道就缺少政策推动，进展十分缓慢，加上竞品的强势，业务开展就更加艰难。

    4．对学校、网吧、餐饮、KTV等重点渠道不重视。

    5．乡镇市场，这个销售巨大且竞品防守较弱的市场，却迟迟没有开发。

    6．在一家店里，我发现了一批私自涂改了生产日期的产品，而且产品的包装弄得很脏，看着就像是在垃圾堆里翻出来的。这个问题让我非常震怒，市场就是这样一步步被搞死的。

    6、借题发挥、树立威信——端正态度

回到经销商处，我拿着过期产品往C老板桌子上一放，问他这是怎么回事，而C老板却漫不经心地说：“库存有十几件货过期了，扔了可惜，厂里又不管，我就想了点儿办法。”

我耐心地对他反复讲明这种做法的各种危害，可他一点儿反应都没有，这种无所谓的态度让我失去了耐性，最后丢下一句话：“这件事不立即解决好，你就不用做我们的产品了。”并当面向领导做了汇报，还给营销部内勤打了电话，要求停止给其发货。

他看我做得如此决绝，完全出乎他的意料。这回C老板怕了，才意识到问题的严重性，主动向我承认了错误，并按我的要求写了保证书——保证以后不会出现类似问题，服从厂方人员的管理，严格执行厂方的各项市场管理规定等等，签上名再盖上章，然后将所有过期产品全部以零售价从超市买了回来，并当着我的面全部销毁。

7、 落后经销商最需要的是厂家的智力支持——转变思路

解决完过期后，我对他的市场开发及经营思路提出了几点建议：

⑴、把所有的杂牌产品全部放弃，专心致志地把我们的产品做好。

⑵、暂缓终端的投入，在费用有限、敌强我弱的情况下，不再和竞品打消耗战。

⑶、加强终端陈列，重点打造校园店、早餐点、网吧、车站点及部分CD类店，打造出自己的优势渠道。

⑷、把乡镇市场的开发放到战略高度——发挥价格优势，农村包围城市，快速占领农村市场。

总之，集中优势力量，从竞品的薄弱环节入手，逐步开发，才是我们的取胜之道。

还没等我说完，C老板一拍大腿：“唉呀，咱俩这回是想到一块儿去了，我也一直在考虑这个问题呢，只不过当局者迷啊。”

“我做生意的时间不长，对企业文化和市场模式不怎么了解，天天做梦都想着怎么把市场做好，可是就是不知道怎么做，听说你以前也是做经销商的，这次你过来一定要好好帮帮我，多教我一些市场成功的经验和先进的方法。”

“我听你们的，只要能让我赚到钱，你怎么说，我就怎么做。”

C老板满脸期待地看着我。于是，我把LP周边市场一些好的方法和优秀市场成功的经验讲给他听 ，看着C老板从茫然到若有所悟再到信心百倍的样子，我知道今天的沟通已经达到了效果。

思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制定标准、高效执行、目标管理——细节决定成败。

第二天，我拿着设计好的方案找到了C老板，C老板就一句话：“你让怎么做，我就怎么做——只要能把市场做好，只要能让我赚到钱。”

8、 基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键在于打造一支充满激情和战斗力的业务团队

⑴、团队激励：把经销商和销售人员召集起来，就目前市场开发存在的问题及内部管理问题进行讨论。听取了销售人员的不少建议，肯定了他们的工作成绩；提高了销售人员的提成比例，并决定从市场费用中拿出一部分钱来对业绩突出的销售人员进行奖励。最后，谈了谈我们产品的市场卖点和竞争优势，鼓励大家将它打造成当地市场第一品牌。开完会后，销售人员们平日里那种无精打采和懒洋洋的状态一扫而空，一个个变得跃跃欲试。

仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。

⑵、团队培训：就产品知识、铺市技巧、陈列标准、客户维护等方面给销售人员做培训。

⑶、以身示范：“理论”与“实践”之间是有一定距离的，而“标准”和“榜样”则是实现“知行合一”的最好方法。于是我亲自带着几名销售人员去铺市、去理货、去调整陈列、去与采购谈判，并反复跟他们讲：成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是可以借鉴的。每个人都要根据推销对象的特点，结合产品的卖点和自身的优势，总结出一套自己的推销技巧。

⑷、跟踪指导：对于刚培训过的销售人员来说，培训的内容很难立即被消化吸收，所以培训后的跟踪指导就非常重要——纠正错误、强化标准。

⑸、实战煅炼：销售是一门实践性很强的工作，销售的技巧也只能在实战中提高。

9、区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队，更要有科学的市场策略指导和做出可行性的推广方案

⑴、细分销售渠道：终端卖场、B类连锁、CD类便民店、餐饮、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮、校园店、批发市场、乡镇二批、乡镇直供超市、农村小卖部等。

⑵、收集整理终端信息：包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。

⑶、通过对市场的调查和竞争分析，我和C老板制定了以下几点市场突破策略：

1) 有针对性地开发竞争压力较小的乡镇市场的重点超市。重点投入，打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二级批发商。

    2) 快速抢滩乡镇市场，建立健全乡镇二级批发渠道。在部分乡镇，可利用我们产品的利润高于竞品的优势以及二级批发商忠诚度差的特点，挖竞品的墙角、实现深度分销。

    3) 建立激励性的销售制度。以此来激励二级批发商快速登陆农村市场，形成农村包围城市的销售格局。

    4) 城区市场则在车站、校园、网吧、早餐、快餐等进入门坎低、投入少、产出高的渠道跟竞争对手打攻坚战。

    5) 选择部分生意好、销量大的CD类零售店进行特殊陈列，重点打造社区样板店，逐步提高小店的铺市率及成活率，做到现款现货。铺货网点的陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传工具；必须按路线和周期进行拜访，做好服务，维护好客户关系。

    6) 暂缓酒店等渠道的投入，等其他渠道取得了阶段性胜利，有了费用支持、业务团队壮大后，再和竞品直接竞争。

在确定了整体思路以后，我和C老板又根据实际情况制定了详细的促销方案、执行计划、考核办法。

10.激励经销商

等我们把所有的方案都确定下来后，一算账，C老板的脸又成了“苦瓜”。这么大的一个“系统工程”，厂家给的那点儿费用根本就是杯水车薪。

到了这时，我也不说出什么了——巧妇难为无米之炊嘛！

为此，C老板和爱人回屋又争论了半天，结果C老板红着脸出来了，他又犹豫了一会儿，最后咬了咬牙，一拍桌子：“豁出去了！回头我把房子拿去做抵压贷款，资金的问题你不用考虑，现在的关键是成功率有多高？投入什么时候能收回来？”

我说：“这些问题我们刚才已经分析过了，你不要再问我。现在的关键是你相不相信自己，敢不敢挑战自己，想不想改变目前的经营状况？”C老板不再犹豫，从嘴里蹦出两个字：“拼了。”我说：“置之死地而后生，此战必胜！”

月底，当我回到公司后，内勤交给我一份当月的销售报表，当看到LP市场的销售额时，我终于笑了——15万元，比上个月直线增长650%，比去年半年的销售额都高。

我马上给C老板道贺，并叮嘱他：“这个销量只不过是把货从他的仓库转移到了终端的货架上，并不是真正的销量！”C老板也说：“是啊！很多地方都是压第一笔货款，第二次进货后一块儿结，我现在资金压力很大啊！”我说：“必须要趁热打铁，促销工作要跟上，成败就在此一举。”

两个月后，我看到销售报表上是18万元——LP的市场基础工作已经见成效了。

四、对经销商管理的思考

1．回顾自己的经销商管理经验，做好经销商管理其实不过是——态度决定一切，思路决定出路，细节决定成败。

即：用企业文化来武装经销商的思想，端正经销商的态度；协助经销商做好市场策划，理顺工作思路；帮助经销商售完善管理，做好经销商业务团队的培训；用销售利润和销售政策来激励经销商积极主动地去做市场，监督经销商执行落实公司的市场政策及促销方案，用公司的市场管理规定来管理约束经销商。

对于经销商来说，优秀的区域经理既是军师又是老师。

2．要想做好经销商管理就不要把管理两个字天天挂在嘴边。很多时候，经销商的社会经验、年龄、个人成就等方面都是远超我们的，他们也是很爱面子的，这时我们可以换个说法——“沟通”、“合作”、“双赢”。

    3．给所有的区域经理提个醒：不要光用回款来衡量经销商，先反思自己的工作是否做到位了。市场工作做到位了，回款找你；没做到位，你找回款！

    4．不要总盯着经销商口袋里的那点儿钱，要把眼光放远点——分销商、二级批发商、终端客户，只有消费者在终端肯掏腰包，你的回款才有保证！

    5．要代表公司利益，完成公司下达的销售任务和市场指标；要代表经销商的利益，帮经销商赚到钱；要代表自己和销售人员的的利益，超额完成销售业绩，让自己和销售人员都赚到钱。把这三方面的利益和资源统一到具体的市场工作中去。

    做好市场完成销售回款任务的方法——就是帮客户赚到钱！