日前，立邦中国宣布将通过品牌升级计划实现从涂料生产向服务运营的转型，力争成为“全方位涂料服务商”。从2009年“刷新”业务，到如今确定向“全方位涂料服务商”转型，立邦开始在战略上构建一个以涂装服务为核心的全新商业模式。如果这一商业模式顺利启动，将不仅拓展新蓝海，更可解决公司渠道，以及今年股权变换带来的现实困境。

 

服务转型面向重涂市场

相关行业报告显示，2013年中国涂料工业总产量达1303.349万吨，同比增长3.58%，涂料产业总产值达到3134亿元。但是随着房地产市场的发展出现变数，建筑涂料企业也在迫切寻找新的发展空间。

对此，立邦和多乐士等涂料巨头都把目光投入了重涂市场。负责管理立邦在亚洲区域运营业务的立时集团CEO黄守金表示，“过去一二十年我们建立了大量的建筑物，在房子里面住久了也需要改装，这是非常大的市场。”

重涂市场有多大？统计数据显示，我国的既有建筑总面积已超过500亿平方米，其中住宅建筑面积不下200亿平方米。中国涂料工业协会预期，如果以十年为一个住房重涂周期核算，每年潜在住宅重涂市场相当于2012年建筑竣工面积的2.56倍。

立邦中国建筑涂料事业群策略长郭嵬给出的数据更为具体：“每年不低于七百万套民用的装修房，每年不低于大概八亿平方米的公共建筑。”郭嵬表示，仅民用重涂市场，每一套用到的涂料和辅料产品，低的2000元，高的8000元，这还只是其中“三分”的地方，而占“七分”的人工，更是涂装服务巨大的市场机会。

“我们在未来最重要的一个改变，就是营收的最大部分会来自于服务。”立邦中国区总裁钟中林说。

“目前涂装服务市场的利润率达到了40%到50%，甚至更高。”立邦的一位区域总代理向《中国经营报》记者透露。他表示，在他们现在的业务结构中，单纯的涂辅料销售大约占八成，涂装服务仅占两成左右，“但八成的销售赚到的钱还没有两成的服务多”。

对于销售立邦产品的利润，记者接触的立邦经销商多有怨言。“卖立邦的东西就是靠走量，卖十桶立邦的东西，可能都没有一些中小品牌卖一桶赚的多。”甚至有经销商表示，他们一般都在立邦做促销的时候拿货，然后以平常的进货价售出，就靠这中间的促销差价作为利润。

一位业内人士对记者表示，在立邦借鉴快消行业经验实行“片区销售模式”，快速扩张销售网络之时，立邦与经销商的矛盾一度非常突出。立邦向经销商大量“压货”，一些经销商只能牺牲利润完成销售任务。

该人士表示，随着立邦中国向服务转型，服务带来的增值将有利于提高经销商的利润水平，这对渠道内的制假售假行为会有一定的抑制作用。

 

品牌升级应对“换血”

立邦中国的此次品牌升级，不得不提到的另一大背景是幕后两大出资方（新加坡吴德南集团和日本涂料株式会社）在今年2月公布的合资整合计划。

根据日涂公布的与吴德南集团签订的合同，日涂计划提高在亚洲区域8家合资公司的出资比例至51%，从而实现子公司化管理。这8家合资公司中包括了位于中国的立邦涂料(香港)有限公司、广州立邦涂料有限公司、立邦涂料(中国)有限公司和立邦涂料(成都)有限公司。目前，这些公司均处于吴德南集团主导的立时集团管理之下。同时，吴德南集团将通过关联企业以定向增发的方式，增加在日涂的持股比例至30%以上，成为日涂的最大股东。这也就是外界所说的立邦“换血计划”。

根据这一计划，双方在亚洲区域合资的立邦事业，其经营主导权将由吴德南集团转到日涂手中。而作为吴德南集团与日涂的合资公司，立时集团在日涂主导立邦后如何定位，是继续由他们管理还是会弱化他们的管理权力，这些目前都尚未有定论。不过，由于日涂的优势是汽车涂料，在主导立邦后短期内也不太可能立即派员全面接管，这就给立时集团留下了巨大的发挥空间。

中国市场作为立时集团最核心的市场，自然也就成为了立时集团显示自我存在价值的关键战场。根据日涂公布的资料，2013财年(2013年4月1日~2014年3月31日)，立时集团在包括香港在内的中国市场上，实现销售额约为人民币102亿元，占立时集团整体销售额的80%以上。

日涂社长酒井健二在2013财年期末报告书中指出，在其从2015年开始实施的中期经营计划中，将以更多合资企业“子公司化”为契机，谋求实现亚洲事业更高的收益体制。立邦中国的品牌升级和计划，正好契合了日涂的这一方向。据透露，立邦中国已经定下了目标，到2020年，涂装服务的市场份额要达到150亿元。

而在前述业内人士看来，立邦中国在这个时点上提出将服务转型作为品牌升级的核心，对于立时集团来说，也是在向日涂进一步展示建筑涂料与汽车涂料完全不同的发展路径，提示日涂重视立时集团的独特作用。